3 estrategias para gestionar un equipo con poco personal

Gracias a las continuas renuncias, la carga de trabajo de muchos empleados ha aumentado a niveles insostenibles.
3 estrategias para gestionar un equipo con poco personal
3 estrategias para gestionar un equipo con poco personal

Existen algunas soluciones comunes para la escasez de personal: redistribuir el trabajo, contratar empleados de reemplazo y subcontratar tareas de bajo nivel. Pero en medio de la persistente escasez de talento de la Gran Renuncia, muchos gerentes se dan cuenta de que sus soluciones habituales no son suficientes. El autor presenta tres estrategias para los managers que tienen problemas con equipos con poco personal.

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Con renuncias al trabajo todavía un 23% por encima de los niveles anteriores a la pandemia, muchas organizaciones carecen de personal. Cuando solo unos pocos empleados renuncian, sus cargas de trabajo normalmente se pueden redistribuir entre los empleados restantes. De hecho, abundan los recursos para ayudar a los gerentes dividir equitativamente la carga de trabajo y para ayudar a los empleadosgestionar el aumento de la carga de trabajo. Sin embargo, dado que los departamentos de 50 se convierten en departamentos de 35 y los equipos de 10 se convierten en equipos de siete, la redistribución de la carga de trabajo es una solución insostenible a largo plazo.

Además de redistribuir el trabajo, hay un par de soluciones comunes para la escasez de personal: contratar empleados de reemplazo y subcontratar tareas de menor nivel. Pero en medio de la persistente escasez de talento de la Gran Renuncia, muchos gerentes se dan cuenta de que sus soluciones habituales no son suficientes. Aquí hay tres estrategias para los gerentes que tienen problemas con equipos con poco personal.

Repensar los calendarios de los proyectos

Una de las formas más rápidas de convertir a los de alto rendimiento en de bajo rendimiento es dedicar su tiempo a tantos proyectos diferentes que no tengan tiempo para pensar profundamente. Por ejemplo, en mi trabajo con una compañía de seguros internacional, a medida que el número de administradores de tesorería disminuía, una directora de tesorería históricamente de alto rendimiento se encontró dedicando el 10% de su tiempo a cada uno de los 10 equipos de proyectos principales, sin tiempo libre para sus responsabilidades laborales individuales. El resultado fueron calendarios semanales llenos de reuniones con doble reserva, varios equipos frustrados y malos resultados.

Es fundamental priorizar los proyectos y aplazar lo que pueda. Por ejemplo, ¿hay realmente necesita ser una actualización del sistema todos los años, ¿o cada dos años está bien? Lo que no pueda aplazar tiene que implementarse de forma más estratégica y programarse con más cuidado, preferiblemente de forma secuencial. Si el gerente de tesorería tuviera cuatro semanas asignadas para cada proyecto, con una semana floja entre medias para excedentes o revisiones anteriores del proyecto, cada uno de los 10 proyectos se podría haber completado dentro del año y con dos semanas libres para un merecido PTO. Aunque puede resultar tentador luchar por los escasos recursos y exigir que sus proyectos sean la prioridad, como director, es más importante centrar el esfuerzo de los empleados en lugar de centrarse en el tiempo. Dicho de otra manera, no solo coja lo que pueda conseguir, ayude a los empleados a dar lo mejor de sí mismos.

Priorizar las necesidades principales de los clientes

La enseñanza tradicional de los negocios hace hincapié en la importancia de tener una cartera de clientes y productos diversa para minimizar los riesgos y haga que su negocio sea más fuerte. De hecho, centrarse solo en unos pocos grandes clientes es potencialmente precario. Sin embargo, cuando se encuentra en una situación en la que no puede gestionar bien toda su base de clientes, dar un poco a todos prompt hacer que importantes clientes insatisfechos sigan adelante.

Es un tema recurrente en todos los sectores (por ejemplo, inversiones, seguros y atención médica) que el número de pólizas, clientes o pacientes que se espera que gestione un empleado tiene aumentó significativamente — a veces incluso duplicar o triplicar. Por ejemplo, un gestor de activos con el que trabajé en una empresa multinacional de servicios financieros y que hace dos años se esperaba que llamara a unos 60 clientes a la semana, ahora tiene una carga de clientes de 246 a la semana. Eso equivale a menos de 10 minutos por cliente sin tiempo asignado para nada más, como reunirse con nuevos clientes o realizar estudios de mercado. Ningún cliente recibía un buen servicio y el empleado trabajaba muchas horas y constantemente bajo una enorme presión. Como era de esperar, acaban de aceptar un nuevo trabajo.

A veces, priorizar los clientes implica despedir a los clientes, pero hay medidas menos drásticas que intentar. Por ejemplo, ¿todos los clientes necesitan realmente una llamada telefónica personal todas las semanas, o podrían estar satisfechos con una llamada cada trimestre acompañada de correos electrónicos semanales automatizados o boletines mensuales? Considere también si podrían introducirse algoritmos o incluso una simple clasificación/filtrado de grupos en Excel para determinar qué cliente debe ser prioritario en una semana determinada, por ejemplo, aquellos cuyas inversiones están experimentando actualmente volatilidad del mercado. Idealmente, una solución de gama media será eficaz para reducir la carga de trabajo de los empleados al tiempo que mantiene su base de clientes. Pero si no, puede que tenga que dar prioridad a sus clientes principales por encima de tener una amplia cartera de clientes.

Encuentre intervenciones rápidas

Busque intervenciones que puedan mejorar sustancialmente el trabajo diario de los empleados y que se dominen en menos de una semana. Por ejemplo, ¿hay formas de automatizar la entrada de datos, como convertir formularios en papel en formularios electrónicos que los clientes escriben ellos mismos? ¿Enseñar a los empleados algunas fórmulas en Excel o crear plantillas de informes podría ahorrar horas de cálculos manuales? ¿Podrían reducirse tres niveles de aprobación a uno o podría aumentarse el importe en dólares que requiere aprobación? ¿Podría usarse un repositorio de documentos compartido para ahorrar las horas de preparación del proyecto dedicadas a integrar los comentarios de los correos electrónicos de 10 personas?

Alternativamente, si las tareas menos frecuentes (por ejemplo, los informes financieros u operativos mensuales) son la perdición de la existencia de sus empleados, intente acortar aún más cualquier intervención de mejora de procesos (idealmente, un día o menos). Si puede, contrate consultores externos o recursos humanos para gestionar gran parte del diseño y la implementación de las intervenciones y evitar abrumar aún más a una plantilla ya sobrecargada. Aunque invertir en la mejora de procesos puede resultar caro, probablemente sea mucho más barato que contratar, formar y gestionar una puerta giratoria de empleados que se sientan frustrados por procesos rotos.

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Gracias a la escasez de personal, la carga de trabajo de muchos empleados ha aumentado a niveles insostenibles. Para los lugares de trabajo con un equipo mínimo, ahora es el momento de implementar intervenciones de mejora de procesos, dar prioridad a sus clientes y productos principales y asignar a sus empleados a menos proyectos simultáneos, no más.

por Margaret M. Luciano

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