3 Estrategias para abordar la polarización política en el lugar de trabajo

La investigación muestra que asumen las personas con puntos de vista opuestos políticos no están de acuerdo con nosotros – y nosotros no les gusta – mucho más de lo que realmente hacen.
3 Estratégias para lidar com a polarização política no local de trabalho
3 Estratégias para lidar com a polarização política no local de trabalho

En todo el mundo, las lealtades partidistas se han infiltrado en casi todos los aspectos del trabajo y la vida. En los EE. UU., si condescendece a Starbucks, probablemente demócrata; Dunkin’ Donuts, republicano. En Hungría, las revistas dedicadas a aficiones tan aparentemente benignas como la pesca y la observación de aves son ahora líneas ideológicas divididas.

Las investigaciones sugieren que la política se filtra en dominios no políticos cuando las diferencias de opinión no se consideran simplemente desacuerdos, sino como una razón para desprecio o incluso detesta la persona que sostiene esos puntos de vista. Por ejemplo, los estudios han demostrado que los estadounidenses tienden a considerar a quienes tienen diferentes puntos de vista políticos como hipócrita, egoísta y de mente cerrada, y la mayoría de los republicanos y demócratas opinan que la polarización política es más insuperable que las divisiones raciales o socioeconómicas.

Sin duda, existen verdaderas diferencias de opinión subyacentes que impulsan estas percepciones. Sin embargo, nuestra investigación reciente, que incluye una amplia revisión de la literatura y un serie de encuestas y experimentos de laboratorio con más de 4.000 adultos estadounidenses, sugiere que las personas a menudo sobreestiman el nivel de desacuerdo entre ellos y los miembros de los grupos políticos opuestos, la prevalencia de creencias extremas entre esos grupos y la medida en que esas personas las ven negativamente.

A este efecto lo llamamos «sesgo falso de polarización», y es un fenómeno global. Un estudio encontró evidencia de este sesgo en personas de 25 países de todo el mundo, muchos de los cuales mostraron aún más sesgo de polarización que los Estados Unidos. La tendencia a asumir que otros no nos gustan más de lo que realmente lo hacen es un fenómeno psicológico universal, impulsado no por ningún contexto político específico, sino más bien por un natural y arraigada mentalidad de «nosotros contra ellos». E irónicamente, es probable que este sesgo impulse aún más polarización, ya que nuestras suposiciones sobre otras personas nos impulsan a estar aún más seguros de nuestras propias posturas políticas.

Entonces, ¿qué significa esto para las empresas? En varias industrias, las investigaciones sugieren que las percepciones exageradas de la diferencia política pueden significativamente aumento rotación de empleados, crear hostilidad entre compañeros de trabajo y empleados principales para tratar de ocultar las creencias que creen que pueden verse negativamente, lo cual puede reducir la satisfacción y la eficacia en el trabajo. Este entorno hiperpolarizado también significa que tanto las decisiones de compra como de empleo pueden ser impulsadas por las tendencias políticas, y las empresas se ven obligadas a elige un bando para atraer clientes y talento.

Afortunadamente, si bien este falso sesgo de polarización es muy común, el estudio internacional descrito anteriormente también identificó una intervención simple pero eficaz: Cuando los investigadores simplemente informaron a los participantes de que sobresestimaban hasta qué punto no les gustaban a las personas de grupos políticos opuestos, esto a su vez ha reducido el desagrado y la desconfianza de los participantes hacia esas personas. Basándonos en estos hallazgos, así como en nuestra propia investigación, hemos desarrollado tres estrategias que pueden ayudar a los gerentes a crear conciencia y, por lo tanto, reducir la potencia del falsa polarización sesgo de polarización en sus equipos:

1. Construya un entorno de cooperación, no de competencia.

En nuestra investigación, descubrimos que construir un cooperativa la cultura puede ayudar a reducir el falso sesgo de polarización. Esto parece diferente en los distintos contextos del lugar de trabajo, pero un buen comienzo es examinar sus estructuras de incentivos y sustituir los sistemas competitivos por otros que promuevan la cooperación entre los empleados.

Por ejemplo, muchas empresas utilizan sistemas de evaluación que obligan a los gerentes a clasificar a los empleados, creando un entorno que se siente suma cero: Para cada empleado que recibe cinco, a otro se le debe dar uno. En cambio, los gerentes deberían promover una mentalidad cooperativa. Por ejemplo, un bufete de abogados con sede en Londres desarrolló una herramienta online que permitió a los empleados otorgar puntos a sus colegas, incentivando así a los compañeros de equipo a trabajar juntos para lograr objetivos compartidos. Sistemas como estos crean oportunidades para que los empleados se conecten a un nivel más profundo y, por lo tanto, empiezan a mirar más allá de sus diferencias políticas.

2. Fomentar el contacto significativo entre grupos.

Una de las mejores formas de superar estereotipos y suposiciones perjudiciales sobre personas con diferentes tendencias políticas es simplemente dedicar más tiempo a conocerlos. Para que quede claro, esto no significa que los directivos deban obligar a la gente a ir a una gran cantidad de picnics y juegos de béisbol de la compañía. De hecho, las investigaciones han demostrado que, en muchos entornos profesionales, la gente suele terminar pasar el rato con su propio grupo en lugar de mezclarse realmente con otros grupos. En cambio, los gerentes deberían encontrar oportunidades para construir confianza más profunda entre compañeros de trabajo que de otro modo no se encuentran interactuando.

Por ejemplo, NASA organiza expediciones salvajes extremas antes de las misiones, lanzando a miembros del equipo de diversos orígenes a situaciones desafiantes que aceleran la creación de confianza mutua. Es posible que los deportes extremos no sean adecuados para tu equipo, pero es importante que los directivos encuentren formas de animar vulnerabilidad y confianza entre empleados. Una estrategia que la investigación ha demostrado para ser eficaz es identificar a un intermediario que crea confianza: alguien que conoce bien a ambas partes que puede apoyar formal o oficialmente el desarrollo de una relación entre dos colegas menos conocidos. No existe una solución garantizada para establecer relaciones, pero cualquier cosa que puedan hacer los gerentes para facilitar conexiones más profundas entre sus equipos contribuirá en gran medida a reducir los sesgos perjudiciales y fomentar un entorno de trabajo más productivo.

3. Cree un entorno seguro para que las personas compartan sus puntos de vista.

Las investigaciones muestran que prohíbe hablar de política no funciona. En cambio, los gerentes deben fomentar debates abiertos y honestos a nivel individual, grupal y organizativo. Los líderes deben modelar el respeto y la compasión en los desacuerdos políticos, demostrando por ejemplo cómo expresar puntos de vista potencialmente controvertidos sin enajenar a los compañeros de trabajo que pueden estar en desacuerdo.

Además, estudios también han mostrado que intentar explicar algo complejo puede ser una experiencia humilde y reveladora. Cuando la gente empieza a hablar de por qué favorecen ciertas políticas, puede ayudarles a darse cuenta de que no tienen el monopolio de la verdad, lo que las hace más abiertas y comprenden las diferentes perspectivas. Si bien el conflicto puede resultar incómodo a corto plazo, estas conversaciones honestas pueden ayudar a todos a ver que mantener una opinión diferente no define a una persona, reduciendo en última instancia el falso sesgo de polarización entre compañeros de trabajo a largo plazo. Puedes plantear hipótesis sobre las perspectivas de otras personas durante todo el día, pero para entender verdaderamente a otra persona, necesitas hable con ellos.

***

Con demasiada frecuencia, asumimos que si alguien tiene creencias políticas diferentes, significa que no le gustamos como persona, y es un breve salto de hacer esa suposición a recíprocar esos presuntos sentimientos negativos. Pero cuando aumentamos nuestra conciencia de nuestros propios sesgos y practicamos la empatía hacia aquellos con quienes no estamos de acuerdo, es probable que descubramos que nuestras diferencias no son tan significativas como parecen. Responde a los gerentes fomentar un entorno que permita interactuar con nuestros oponentes políticos en el trabajo, aprenda de ambos lados de estas difíciles cuestiones y avanza de forma productiva.

Related Posts
5 Errores que cometen las empresas sobre las mentalidades de crecimiento

5 Errores que cometen las empresas sobre las mentalidades de crecimiento

Como cualquier concepto psicológico que Booms en popularidad, mentalidad de crecimiento — la doble creencia de que las habilidades y habilidades pueden mejorarse, y de que desarrollar tus habilidades y habilidades es el propósito del trabajo que realizas — está madura para malinterpretar. Las entrevistas con líderes de recursos humanos en 20 organizaciones revelan algunos malentendidos comunes. Algunos asumieron que la mentalidad de crecimiento significaba esforzarse por el crecimiento empresarial; otros que las empresas, en lugar de las personas individuales, pueden tener una mentalidad de crecimiento. Otros tres mitos comunes: que el crecimiento personal es ilimitado (por ejemplo, cualquiera puede convertirse en cantante de ópera si solo tiene la mentalidad correcta), que la mentalidad de crecimiento es binaria (algo que usted tiene o no), y que tener una mentalidad de crecimiento es lo mismo que tener una actitud positiva. Conceptos erróneos como estos significan que las empresas están perdiendo un objetivo valioso para ayudar a las personas a aprender y volverse más resistentes.

 

Leer más
¿Acusar a un compañero de trabajo de un lapso ético perjudica su credibilidad?

¿Acusar a un compañero de trabajo de un lapso ético perjudica su credibilidad?

Si bien formular una acusación a veces puede llevar a represalias contra el acusador, nuevas investigaciones muestran que también puede beneficiar al acusador de dos maneras clave: hacer acusaciones puede reducir la confianza en el objetivo y aumentar la confianza en el acusador, independientemente de la evidencia (o falta de ella). Los autores llevaron a cabo una serie de experimentos observando una serie de escenarios diferentes, y constataron consistentemente que las percepciones de confiabilidad aumentaron después de que se hiciera una acusación. Es importante destacar que estos hallazgos vienen con la advertencia de que los sesgos personales pueden eliminar o incluso revertir estos efectos: si usted está sesgado contra el acusador, es menos probable que empiece a confiar en ellos sólo porque han formulado una acusación contra alguien. Pero a menos que tengas fuertes ideas preconcebidas que colorean tu juicio, simplemente presenciar una acusación puede aumentar significativamente tu confianza en el acusador. A partir de esta investigación, los autores comparten tres estrategias para ayudar a los gerentes a manejar las acusaciones en el lugar de trabajo, incluyendo crear conciencia, equilibrar el escepticismo con la curiosidad y la mente abierta, y mitigar el impacto cultural de las acusaciones en la organización.

Leer más
Cómo superar tu miedo a cometer errores

Cómo superar tu miedo a cometer errores

Nadie puede reducir los errores a cero, pero usted puede aprender a aprovechar su impulso para prevenirlos y canalizarlo hacia una mejor toma de decisiones. Aquí te explicamos cómo convertirte en un preocupador más eficaz: no tengas miedo o avergüences de tu miedo, usa la agilidad emocional para etiquetar tus sentimientos y actuar sobre tus valores, concéntrate en perfeccionar tus procesos, no en resultados, amplía tu pensamiento, reconoce el valor del tiempo libre y evita el ruido que nubla el juicio.

Leer más
Maximizing Your Return on People

El tamaño importa (en firmas)

El hallazgo: Las empresas dirigidas por CEOs que tienen grandes firmas-un indicador de narcisismo obtienen peores resultados que los dirigidos por el CEO con pequeñas firmas. La investigación: Con el objetivo de juzgar el impacto que los líderes narcisistas tienen en las organizaciones, Nick Seybert y sus colegas midieron las firmas de 605 CEOs de una década de los informes anuales de casi [...]
Leer más