3 errores cometidos en la ampliación de nuevas empresas

Has lanzado un nuevo producto exitoso o nueva compañía. Tienes clientes pidiendo lo que has creado. Entonces, estás en tu camino para construir una nueva empresa próspera, ¿verdad? No tan rapido. La mayoría de las organizaciones sienten que el trabajo se realiza cuando han prototipado con éxito el primer producto o el servicio inicial y ahora están vendiendo […]
3 errores cometidos en la ampliación de nuevas empresas

Ha lanzado un nuevo producto o una nueva empresa exitosa. Tienes clientes que piden lo que has creado. Así que estás en camino de construir una nueva y próspera empresa, ¿verdad? No tan rápido. La mayoría de las organizaciones consideran que el trabajo se realiza cuando han prototipado con éxito el primer producto o el servicio inicial y ahora están vendiendo al primer punto de venta o grupo de usuarios. Han definido el éxito como desarrollar algo que los clientes quieren.

Pero la realidad es muy diferente. El viaje acaba de empezar. Muchas empresas incipientes y muchos emprendimientos dentro de empresas establecidas no logran capitalizar los prototipos exitosos porque cometen un error estratégico: no entienden la ampliación. Y no escalar rápidamente puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte de un producto o empresa en un mundo en rápido movimiento. Nuestra investigación sugiere tres errores clásicos y comunes al intentar pasar de una start-up prometedora a una empresa a gran escala. Esto es lo que son y cómo evitarlos:

  1. Date cuenta de que los clientes no son lo mismo que los usuarios
  2. La clave de una aerolínea low cost Ryan Air el crecimiento fue el reconocimiento de que los aeropuertos, no los pasajeros, eran el cliente real. Ryan Air fue la primera empresa en darse cuenta de que los aeropuertos municipales representaban un mercado muy grande que podía aprovecharse sistemáticamente. Así que, en lugar de centrarse solo en los pasajeros, Ryan Air se dirigió a aeropuertos más pequeños y menos conocidos típicamente propiedad de un municipio hambriento de negocios. Traer a muchos usuarios a los aeropuertos estimuló los beneficios secundarios: más gasto en cafeterías, más taxis y autobuses, más ingresos de las tiendas y más negocios para la localidad. Estos beneficios secundarios fueron tan grandes para estos «clientes» de aeropuertos de propiedad municipal que, en muchos casos, Ryan Air pudo persuadir a los aeropuertos pequeños para que pagaran a Ryan Air por aterrizar.

  3. Reconocer que los primeros usuarios no son lo mismo que escalar usuarios
  4. En el mercado de los juegos de computadora, los primeros usuarios generalmente no son los usuarios escaladores, es decir, los jugadores habituales que pagan un buen dinero por el juego. Crítico para el éxito del juego es conseguir que los primeros usuarios jueguen el juego gratis y sugieran mejoras, pero bloguear ampliamente como bueno. Quake, lanzado por John Carmack fue un ejemplo ideal de cómo la aceptación por parte de este «primer usuario» transformó el mercado posterior. software id lanzó una primera versión de Quake en febrero de 1996, dirigida específicamente a los usuarios pioneros a los que se animó a probar el producto de forma gratuita. Los primeros usuarios eran muy competentes en los juegos y proporcionaron muchas ideas para la evolución del juego («mods»), publicando cambios en el juego en línea, lo que animó a otros e inició una espiral ascendente de ventas, modificaciones y depuraciones. id software finalmente lanzó un Quake pionero rediseñado por el usuario, con un usuario pionero» críticas favorables» a un mercado masivo de usuarios finales que pagaron por el producto. Las sugerencias e incluso las quejas de los primeros usuarios pueden utilizarse para remodelar poderosamente la oferta inicial. De hecho, en nuestro trabajo con startups animamos a los gestores de riesgo a que no consideren las ventas anticipadas como ingresos, sino que las consideren como insumos de investigación de mercado.

  5. Anticipar que los primeros productos no son lo mismo que escalar productos
  6. Las primeras versiones de los productos suelen tener atributos diferentes a los que los usuarios de los mercados masivos desearían. Espere que su prototipo de producto tenga que evolucionar hacia una oferta mucho más sencilla, pero más sólida, para el mercado masivo a largo plazo. Es un enfoque típico de «beta tester», que se utiliza con frecuencia en el desarrollo de software, pero se aplica a todo tipo de empresas y nuevas empresas.

Creador de software europeo Baan, por ejemplo, amplió eficazmente su software pionero de planificación de recursos empresariales (ERP), mediante la creación de una oferta inicial gratuita, aproximada y lista para que Shell la use internamente. Gracias a los comentarios de los usuarios, Baan pudo mejorar drásticamente su producto y luego ofrecer el producto desarrollado a usuarios menos sofisticados que solo querían que funcionara bien.

Del mismo modo, los primeros modelos de equipos electrónicos pueden salirse con la suya con características torpes y peculiares que los usuarios iniciales tolerarán, pero los usuarios del mercado masivo rechazarán y exigirán atributos robustos y fáciles de usar.

Es divertido e importante celebrar tu éxito inicial, pero ten cuidado, asegúrate de haber pensado bien si tu oferta está lista para el gran momento y si está preparada para los clientes de prime time, los usuarios de prime time y las funciones de prime time

Biografía: Charles Baden-Fuller es asesor y director de muchas empresas emergentes de alta tecnología y ha estudiado el crecimiento de empresas mientras era profesor centenario de estrategia en la Cass Business School de Londres. Ian MacMillan es profesor Dhirubhai Ambani en The Wharton School, interesado y activo en innovación, tecnología y emprendimiento

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