3 ejercicios para impulsar la creatividad de su equipo

Moverse más allá de la lluvia de ideas.
3 ejercicios para impulsar la creatividad de su equipo
3 ejercicios para impulsar la creatividad de su equipo

Las organizaciones actuales gastan grandes sumas de dinero en formación creativa, con la esperanza de que estimule el pensamiento innovador y emprendedor entre las filas. Desafortunadamente, la mayor parte de este entrenamiento simplemente no funciona. ¿Por qué no? Porque pone demasiada fe en los poderes del «pensamiento divergente» o la generación aleatoria de nuevas ideas, un proceso que la mayoría de nosotros hoy en día llamamos lluvia de ideas. Un mejor enfoque, sostiene el autor, es dejar de confiar en el poder sobrevalorado de la aleatoriedad para fomentar la creatividad y, en su lugar, adoptar un enfoque más basado en el método. En este artículo, describe tres nuevas técnicas de formación que, según él mismo, anulan las «prácticas de creatividad más comunes empleadas en las empresas modernas».

Casi todas las empresas, de todos los tamaños y sectores, emplean formación en creatividad, desde sesiones de lluvia de ideas en pizarra hasta pensamiento de diseño. Es una industria multimillonaria y con razón: la creatividad es el principal motor de la innovación y el espíritu empresarial, y un importante impulsor de la resiliencia.

Pero hay un problema: el entrenamiento no funciona. En cambio, perpetúa el sesgo de los expertos y la pseudoinnovación y, aunque puede elevar temporalmente la moral, hace poco a largo plazo para reducir el agotamiento. En general, la investigación ha demostrado que es, en el mejor de los casos, inadecuado y, en el peor contraproducente.

Para entender qué es lo que no funciona y cómo solucionarlo, mi laboratorio se asoció con equipos de varias organizaciones, entre ellas empresas emergentes de Silicon Valley, Operaciones Especiales de EE. UU., la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago y empresas de la lista Fortune 50. Lo que descubrimos nos sorprendió al anular gran parte de la sabiduría convencional sobre cómo fomentar la creatividad. Acabamos de publicar nuestros hallazgos en el Academia de Ciencias de Nueva York. En este artículo, los resumiré y explicaré lo que significan para su negocio.

Más allá de la lluvia de ideas

Gurús de la creatividad, de la Escuela de Stanford para Jordania Peterson, de acuerdo: El entrenamiento en creatividad comienza con el «pensamiento divergente», un concepto ideado al final de la Segunda Guerra Mundial por J. P. Guilford, un coronel retirado de las Fuerzas Aéreas. Guilford creía que el cerebro era como un ordenador, lo que le llevó a concluir que todo lo que hacía el cerebro podía reducirse a la lógica. La lógica incluye la aleatoriedad (razón por la que los ordenadores pueden fabricar criptomonedas), por lo que Guilford desarrolló un método para generar sistemáticamente ideas aleatorias. Ese método se ha convertido en la base de lo que ahora llamamos lluvia de ideas, que se ha convertido en una práctica habitual en el mundo de los negocios cuando las organizaciones buscan nuevas ideas.

Pero la IA informática ha expuesto recientemente los límites de la lluvia de ideas. La IA puede tener pensamientos divergentes, por lo que puede hacer una lluvia de ideas. De hecho, puede hacer una lluvia de ideas mucho mejor que los humanos, porque puede pensar de manera más aleatoria y apuntar a esa aleatoriedad de manera más efectiva.

Eso debería hacer que la IA sea mucho más creativa que nosotros, ¿verdad?

Incorrecto. La IA no se imagina nuevas tecnologías, planes de negocios o estrategias corporativas. Lo que significa que esas actividades creativas —y, por extensión, muchas otras— requieren algo más que un pensamiento divergente. Resulta que ese «algo» ocurre en regiones motoras no lógicas del cerebro humano. Y hay un método para lo que sucede allí, uno que anula las tres prácticas de creatividad más comunes empleadas en las empresas modernas.

Si quiere un resumen completo del método, puede leer este libro de dominio público que preparé recientemente para la Escuela de Mando y Estado Mayor del Ejército de los Estados Unidos. Pero aquí hay algunos consejos para que empiece.

Forme a su fuerza de trabajo actual para aprovechar las anomalías.

La contratación es la solución rápida estándar para las empresas que quieren impulsar la creatividad. Sin embargo, cuando las organizaciones intentan perseguir a los creativos, caen en una serie de trampas, desde evaluar la creatividad a través del rendimiento pasado (una receta infalible para pensar hacia atrás) hasta confundir la creatividad con ideas que parecen creativas para los líderes actuales (un clásico perpetuador de la estasis).

La contratación para la creatividad hace más que fracasar. Por lo general, es contraproducente. Cuando las empresas asumen que la creatividad es un regalo especial, promocionan lugares de trabajo en los que se considera que ciertos empleados son más creativos, lo que a su vez coloca el trabajo creativo en silos y lo hace vulnerable al pensamiento de grupo. Por eso, las organizaciones que valoran a los visionarios solitarios a menudo se ven superadas por culturas que tratan a todos como creativos y cosechan todo el potencial de su fuerza de trabajo actual.

He aquí la paradoja: la cultura no es solo la fuente más potente de la creatividad, sino también su mayor asesina. La cultura mata la creatividad promoviendo la conformidad. Incluso las empresas que se enorgullecen de su cultura creativa se caracterizan generalmente por una ideología, una personalidad o un método dominantes.

Para fomentar una cultura que fomente la originalidad, pruebe este ejercicio de equipo: haga que todos escriban de forma anónima algo que les guste pero que tengan miedo de admitir en el grupo. Entonces comparta las respuestas y mantenga el anonimato. Cuando se comparta cada respuesta, pida a todos que se tomen dos minutos para imaginar que les gusta lo mismo y planifiquen silenciosamente la forma de incorporarla en el espacio de trabajo.

Este ejercicio tiene tres ventajas. Uno, potencia el sesgo subjetivo, que es una debilidad lógica pero una fuerza creativa. (Piense dónde estaríamos si Van Gogh no le hubiera gustado el amarillo. Las organizaciones innovadoras no eliminan los prejuicios; los diversifican y los hacen transparentes). Dos, el ejercicio estimula a los equipos a apreciar activamente la no conformidad. Y tercero, prepara al cerebro para valorar las anomalías: la fuente biológica más potente de inspiración creativa. Nuestra cultura corporativa, cada vez más basada en la lógica, nos entrena para mirar más allá, criticar, reírnos o racionalizar para eliminar las anomalías y los valores atípicos. Los niños de cuatro años son mucho más sensibles a las anomalías y los valores atípicos que los ejecutivos de negocios de éxito, razón por la que también son mucho más imaginativos.

Lo más probable es que solo una o dos almas valientes admitan algo verdaderamente contracultural la primera vez que ejecute este ejercicio. Pero si lo vuelve a ejecutar un mes después, es probable que obtenga respuestas más audaces. Si lo hace, sabrá que el ejercicio está funcionando.

En lugar de una lluvia de ideas, piense con objeciones contrafácticas.

Todo el mundo conoce el procedimiento: Reúne al equipo, rueda una pizarra e intercambia ideas sobre las posibles respuestas a los desafíos y oportunidades actuales. Pero en el momento en que empezamos a pensar en esos desafíos y oportunidades, activamos nuestros miedos y esperanzas, los cuales limitan radicalmente nuestra creatividad. Nos centramos en soluciones plausibles a corto plazo, pero silenciamos la probabilidad de grandes insights.

Un enfoque más eficaz es hacer que los miembros del equipo eliminen activamente sus esperanzas y temores. En las operaciones especiales de los Estados Unidos, esto se hace mediante ejercicios que prompt a los equipos a hacer las paces con su propia muerte. En el entorno organizativo, se puede hacer con otro tipo de ejercicio: piense en un nuevo competidor en su mercado, una startup existente, tal vez, o una empresa establecida que podría entrar en su camino, o algún tipo de organización que anticipe que podría surgir en el futuro. Identifique una característica muy anómala del competidor y ahora imagine que es ese competidor.¿Qué le permite hacer su función anómala en el mercado? Extienda su horizonte lo más a largo plazo que pueda.

Este es un pensamiento contrafáctico. A diferencia de la lluvia de ideas, activa las regiones motoras del cerebro que no son lógicas y en su mayoría inconscientes, razón por la cual la mayoría de sus mayores ideas parecen surgir en su cabeza de la nada. Cuanto más practique el pensamiento contrafáctico, más experimentará su equipo epifanías que ayudan a abordar los problemas actuales y las oportunidades que no estaban reflexionando conscientemente.

Conozca la originalidad del momento.

La mayoría de las sesiones de lluvia de ideas terminan intentando seleccionar las mejores ideas de la pizarra. Cuando lo hace, lo que realmente hace es intentar eliminar las peores ideas mediante técnicas lógicas como el pensamiento convergente y el pensamiento crítico.

Eso es contraproducente. Restablece cualquier sesgo del que haya logrado escapar durante la lluvia de ideas y acaba con sus creaciones más prometedoras. Esas creaciones, como los recién nacidos, estarán menos desarrolladas que las antiguas condiciones de espera y muy a menudo se tacharán de la pizarra por imperfectas o poco prácticas. En cambio, lo que necesitan estas incipientes intuiciones es un mayor desarrollo, a través del pensamiento contrafáctico.

Un enfoque más eficaz es utilizar este proceso de dos pasos de «conocer el momento».

Para el primer paso, tome cada una de las opciones recién imaginadas de su equipo y clasifíquelo en esta escala:

Las opciones que se encuentran en la parte inferior (0—2) tienen poca creatividad y bajo potencial de innovación. Las opciones en la parte superior (8—10) son de creatividad moderada a baja, pero con un alto potencial de innovación. Las opciones en el medio (3-7) tienen un potencial de innovación bajo a moderado, pero de moderado a alto en creatividad.

Para el segundo paso, evalúe su entorno operativo actual. ¿Es estable? ¿O volátil? ¿Cierto? ¿O incierto? Si tiene una alta estabilidad y certeza, opte por una opción en el puesto 9 o 10. Si es moderado, elija un 7 u 8. Si es bajo, opte por un 6 o 4. (Eso no es un error tipográfico. Elija un 4, una opción que cree que podría no funcionar.) Si no tiene estabilidad ni certeza, opte por un 5.

Este método adapta su originalidad al momento. En entornos estables y determinados, es menos probable que las opciones muy creativas funcionen, por lo que no hay necesidad de probarlas. En entornos inestables e inciertos, las opciones menos creativas están condenadas al fracaso, por lo que la propuesta de valor radica en el juego con una posibilidad remota.

Estos nuevos métodos para aumentar la creatividad pueden parecer extraños, inverosímiles e incluso totalmente equivocados. Pero así es exactamente como debe ser. Estos métodos pueden no ser lógicos, pero funcionan. Los expertos con los que he trabajado en negocios, operaciones especiales e ingeniería me los han descrito como «potentes», «de misión crítica» y «revolucionarios», y los profesores de la Facultad de Mando y Estado Mayor han estimado su valor en miles de millones de dólares al año. Entonces, ¿por qué no suspende su IA interior y la prueba?

Angus Fletcher
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