2004 Guía del lector

Índice de artículos, por índice de artículos, por tema, resúmenes ejecutivos enero febrero marzo abril mayo junio julio-agosto septiembre octubre noviembre de 2004 Índice de artículos, por autor, Bharat, cómo los inteligentes de mercado pueden proteger los derechos de propiedad de diciembre reimpresión R0412D Anderson, Steven R. Costo basado en la actividad impulsado por el tiempo en la reimpresión de noviembre R0411J Apgar, Mahlon, IV nuevo […]
2004 Guía del lector
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  1. Índice de artículos, por autor Índice de artículos, por tema Resúmenes ejecutivos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio – Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
  2. UNA
    1. Anand, Bharat
    2. Anderson, Steven R.
    3. Apgar, Mahlon, IV
    4. Austin, James E.
    5. Ayres, Ian
  3. B
    1. Bamford, James
    2. Bassi, Laurie
    3. Baum, Hierba
    4. Cerveza, Michael
    5. Bennis, Warren G.
    6. Berglas, Steven
    7. Bernard, Andrew B.
    8. Bonabeau, Eric
    9. Breene, R. Timothy S.
    10. Bruch, Heike
    11. Buchanan, Leigh
    12. Mayordomo, Timothy
  4. C
    1. Campbell, Andrew
    2. Céspedes, Frank V.
    3. Chakravorti, Bhaskar
    4. Choi, Thomas Y.
    5. Clarke, Lee
    6. Copeland, Tom.
    7. Corsten, Daniel
    8. Corte, David
    9. Coutu, Diane L.
    10. Crawford (Blair)
    11. Crovitz, L. Gordon
    12. Cullinan, Geoffrey
  5. D
    1. Dahneke, Marshall
    2. Día, George S.
    3. Denning, Stephen
    4. Desai, Mihir A.
    5. Abajo, Larry.
    6. Drucker, Peter F.
    7. Aburrido, Stephen
    8. Dunk, William
    9. Dychtwald, Ken
    10. Dyer, Jeffrey H.
  6. E
    1. Christopher, Earley.
    2. Eisenstat, Russell A.
    3. Elson, Charles M.
    4. Erickson, Tamara
    5. Erlandson, Eddie
    6. Ernst, David
    7. Ertel, Danny
  7. F
    1. Farrell, Diana
    2. Feld, Charlie S.
    3. Fels, Anna
    4. Ferdows, Kasra
    5. Fleming, Lee
    6. Florida, Richard
    7. Foley, C. Fritz
    8. Freas, Alyssa
    9. Freeman, Kenneth W.
    10. Frigo, Mark L.
    11. Freidora, Bronwyn
    12. Fubini, David G.
    13. Fusaro, Roberta A.
  8. G
    1. Galétovic, Alejandro
    2. Galford, Robert M.
    3. Garvin, David A.
    4. Gerson, Ben
    5. Getz, Gary
    6. Ghemawat, Pankaj
    7. Ghoshal, Sumantra
    8. Goleman, Daniel
    9. Golfetto, Francesca
    10. Google, Bradley
    11. Groysberg, Boris
    12. Gruen, Thomas
  9. H
    1. Haas, Dan
    2. Hamel, Gary
    3. Martillo, Michael
    4. Harding, David
    5. Harding, Ford
    6. Cáñamo, Paul
    7. Hines, James R., Jr.
    8. Hobbs, Caswell O.
    9. Hoffman, Andrew.
    10. Holt, Douglas B.
    11. Hormats, Robert D.
    12. Horowitz, Sara
    13. Howell, Robert A.
  10. I
    1. Iansiti, Marco
    2. Yuji
  11. J
    1. Jaffe, Adam B.
    2. Jaworski, Bernard J.
    3. Jensen, J. Bradford
    4. Johnson, Brian A.
    5. Joni, Saj-Nicole A.
    6. Judá, Adán.
  12. K
    1. Col rizada, Prashant
    2. Kanter, Rosabeth Moss
    3. Kaplan, Robert S.
    4. Karmarkar, Uday
    5. Keane, John M.
    6. Kedrosky, Paul
    7. Kellerman, Bárbara
    8. Kersten, Lawrence
    9. Kets de Vries, Manfred F.R.
    10. Kim, W. Chan
    11. Kirby, Julia
    12. Klein, Michael W.
    13. Knemeyer, A. Michael
    14. Kumar, V.
  13. YO
    1. Labianca, Joe
    2. Lachenauer, Rob
    3. Laidler-Kylander, Nathalie
    4. Lambert, Douglas M.
    5. Leamer, Edward E.
    6. Ledingham, Dianne
    7. Lee, Hau L.
    8. Lemon, Katherine N.
    9. Leonard, Dorothy
    10. Lerner, Josh
    11. Le Roux, Jean-Marc
    12. Lev, Baruch
    13. Levien, Roy
    14. Levine, Carolyn B.
    15. Levitt, Theodore
    16. Lewis, Michael A.
    17. Liautaud, Bernard
    18. Liker, Jeffrey K.
    19. Lipnack, Jessica
    20. Litman, Joel
    21. Lorsch, Jay W.
    22. Ludeman, Kate
    23. Lukas, D. Wayne
  14. M
    1. Maccoby, Michael
    2. MacCormack, Alan
    3. Machuca, José A.D.
    4. MacMillan, Ian C.
    5. Maychrzak, Ann
    6. Malhotra, Arvind
    7. Malone, Thomas W.
    8. Mankins, Michael C.
    9. Mauborgne, Renée
    10. Mazursky, David
    11. McGahan, Anita M.
    12. McGee, Ken
    13. McGovern, Gail J.
    14. McMurrer, Daniel
    15. Merton, Robert C.
    16. Mintzberg, Henry
    17. Mirvis, Felipe
    18. Luna, Youngme
    19. Moore, Geoffrey A.
    20. Morison, Bob
    21. Morse, Gardiner
    22. Mosakowski, Elaine
    23. Mullins, John W.
  15. N
    1. Nadler, David A.
    2. Nalbantian, Haig R.
    3. Nalebuff, Barry
    4. Nanda, Ashish
    5. Narayanan, V.G.
    6. Nash, Laura
    7. Navarro, Pedro
    8. Nohria, Nitin
    9. Norton, David P.
    10. Nunes, Paul F.
  16. O
    1. O’Brien, Louise
    2. Offermann, Lynn R.
    3. O’Reilly, Carlos A. III
    4. Oyer, Paul
  17. P
    1. Palmisano, Samuel J.
    2. Park, Robert
    3. Pekkarinen, Michael
    4. Petroski, Henry
    5. Porter, Michael E.
    6. Pozen, Robert C.
    7. Prentice, W.C.H.
  18. Q
    1. Quelch, John A.
  19. R
    1. Raman, Ananto
    2. Rangan, V. Kasturi
    3. Rayport, Jeffrey F.
    4. Listo, Douglas A.
    5. Reimus, Byron
    6. Reinartz, Werner
    7. Rigby, Darrell K.
    8. Rovit, Sam
    9. Rust, Roland T.
  20. S
    1. Salzhauer, Amy
    2. Schaefer, Scott
    3. Schott, Peter K.
    4. Schrage, Elliot
    5. Shapiro, Benson P.
    6. Compartidor, Kevin
    7. Sherman, Stratford
    8. Sims, Jim
    9. Singh, Harbir
    10. Slon, Reuben E.
    11. Smallwood, Norm
    12. Smunt, Timothy L.
    13. Lanza, Steven J.
    14. Spitzer, Eliot
    15. Acecho, George, Jr.
    16. Sellos, Jeffrey
    17. Stevenson, Howard
    18. Stewart, G. Bennett III
    19. Stewart, Thomas A.
    20. Stoddard, Donna B.
    21. Sulkowicz, Kerry J.
    22. Sutcliffe, Candace L.
    23. Sviokla, John J.
    24. Cambio, Walter.
    25. Szostak, Ana
  21. T
    1. Taylor, Earl L.
    2. Teisberg, Elizabeth Olmsted
    3. Thomas, David A.
    4. Thomas, Jacquelyn S.
    5. Ticoll, David
    6. Tacy, Michael.
    7. Tufano, Peter
    8. Tushman, Michael L.
  22. U
    1. Ulrich, Dave
    2. Useem, Michael
  23. V
    1. Vanhonacker, Wilfried R.
    2. Van Putten, Alexander B.
  24. W
    1. Waaser, Ernest
    2. Waldroop, James
    3. Watson, Richard T.
    4. Weddigen, Rolf-Magnus
    5. Semanas, John
    6. Weil, Roman L.
    7. Weissel, Michael
    8. Williams, Joan C.
  25. Y
    1. Yaziji, Michael
    2. Yim, Randall
  26. Z
    1. Zadek, Simon
    2. Zaleznik, Abraham
    3. Zeithaml, Valarie A.
  27. Otros Colaboradores
    1. La lista de HBR: ideas innovadoras para 2004
    2. Cómo los directores ejecutivos administran las agendas de crecimiento
    3. Voces: Liderando por Feel
  28. Índice de artículos de 2004, por tema Gestión del cambio
    1. Lecciones de Gestión de Marte
  29. Responsabilidad Social Corporativa
    1. Lo mejor del bien
    2. El camino hacia la responsabilidad corporativa
    3. Suministro y la marca
  30. Relaciones con el cliente
    1. CRM hecho correctamente
    2. Cómo se segmenta: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas
  31. Diversidad
    1. El retroceso del sesgo
    2. La diversidad como estrategia
    3. Lecciones de Gestión del Fútbol Femenino
  32. Ética y Sociedad
    1. Estudio de caso HBR: Taking the Cake
  33. Finanzas y Contabilidad
    1. Los comités de auditoría no pueden agregar
    2. Fijación de la combinación de fondos de pensiones
    3. Estudio de caso HBR: ¿Toma el dinero o corre?
    4. Sólo los hechos (y previsiones)
    5. Hacer que las opciones reales funcionen realmente
    6. El verdadero problema de las pensiones
    7. Una forma real de administrar las opciones reales
    8. Afilado del borde intangibles
    9. Toma el control de tu crecimiento
    10. Costes basados en actividades basadas en el tiempo
    11. Ponga el proceso de presupuestación al revés
  34. Dirección General
    1. La lista de HBR: ideas innovadoras para 2004
    2. Gerentes y Líderes: ¿Son Diferentes?
  35. Globalización
    1. Convirtiendo Gadflies en aliados
    2. Aventúrate solo
    3. Cuando el bueno Guanxi se vuelve malo
  36. Gobernanza
    1. Construcción de mejores tableros
    2. Ansiedad por separación
  37. Gobierno y Derecho
    1. La verdad sobre el crecimiento del PIB
  38. Recursos Humanos
    1. Crisis Creatividad inminente de Estados Unidos
    2. Aprovechar las capacidades
    3. Abuso crónico del tiempo
    4. ¿Las mujeres carecen de ambición?
    5. Asegurarse de que están asegurados
    6. Psicópatas Ejecutivos
    7. Retroalimentación
    8. Estudio de caso HBR: Perdiéndolo
    9. Estudio de caso HBR: The Micromanager
    10. Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados
    11. Es hora de retirarse de la jubilación
    12. El Muro Materno
    13. Presentismo: en el trabajo, pero fuera de él
    14. El negocio arriesgado de contratar estrellas
    15. Las cosas que hacen por amor
    16. Comprender a las personas «People»
    17. El joven y el reparador
  39. Tecnología de la Información
    1. Tiempo de alimentación
    2. Cómo conseguir IT correcta
    3. Estudio de caso HBR: ¿Ninguno de nuestros negocios?
    4. Soy mi propia base de datos
  40. Innovación y Creatividad
    1. Todos esos lugares desconocidos
    2. La Organización Ambidiestra
    3. Darwin y el demonio: innovando dentro de empresas establecidas
    4. Fomentar el comportamiento sugerente
    5. Financiar el crecimiento en una era de austeridad
    6. La innovación como último recurso
    7. Investigación y desarrollo de salto
    8. La luz fantástica
    9. Buscar primero en el error
    10. El Director Medio como Innovador
    11. Una red de inventos
    12. Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado
    13. Medicina de Patentes
    14. Perfeccionamiento de polinización cruzada
  41. Gestión del Conocimiento
    1. Smarts profundos
    2. Dame esa información en tiempo real
  42. Liderazgo
    1. Entrenando al macho alfa
    2. Liderazgo suficiente
    3. Estudio de caso HBR: Izquierda en una ladera de montaña
    4. La carretera de la mente
    5. Liderazgo: Verrugas y todo
    6. Liderando el cambio cuando los negocios son buenos: una entrevista con Samuel J. Palmisano
    7. Líderes narcisistas: los increíbles pros, los contras inevitables
    8. El problema con los proxies
    9. Poner líderes en el sofá: una conversación con Manfred F.R. Kets de Vries
    10. Las siete edades del líder
    11. Siete sorpresas para nuevos directores generales
    12. Deja de perder tiempo valioso
    13. Un tiempo para el crecimiento: una entrevista con el CEO de Amgen Kevin Sharer
    14. Comprender el liderazgo
    15. Voces: Liderando por Feel
    16. ¿Qué hace a un líder?
    17. ¿Qué hace a un ejecutivo eficaz?
    18. Cuando los seguidores se vuelven tóxicos
    19. Por qué Johnny no puede liderar
    20. Por qué la gente sigue al líder: El poder de la transferencia
    21. Peor que Enemigos: El confidente destructivo del CEO
  43. Desarrollo de la gestión
    1. El Legado Real del CEO
    2. Estudio de caso HBR: Sucesión y fracaso
    3. Cómo hacer crecer grandes líderes
    4. Aprendiendo a liderar en Toyota
    5. El Salvaje Oeste del Coaching Ejecutivo
  44. Marketing
    1. Llevar a los clientes a la sala de juntas
    2. Por cualquier otro nombre
    3. Marketing basado en competencias
    4. Gestión de marcas centrada en el cliente
    5. ¡No hagas algo, quédate ahí!
    6. Encontrado en la traducción
    7. Sacar el máximo partido a todos sus clientes
    8. Estudio de caso HBR: ¿Venta cruzada o fines cruzados?
    9. Cómo compiten las marcas globales
    10. La fuerza de ventas más pequeña
    11. Vendiendo a las Misas con Dinero
  45. Fusiones y adquisiciones
    1. Creación de ofertas en Bedrock
    2. Estudio de caso HBR: Aceite y Wasser
    3. Cuándo aliarse y cuándo adquirir
    4. Cuándo alejarse de un trato
  46. Negociación y toma de decisiones
    1. Creación de un acuerdo prematrimonial
    2. Pasando Sí: Negociar como si la implementación importara
  47. Gestión sin ánimo de lucro
    1. Misiones elevadas, planos planos planos de la Tierra
    2. Minería de oro en marcas sin fines de lucro
  48. Operaciones
    1. Alineación de los incentivos en las cadenas de suministro
    2. Mejor cara hacia adelante
    3. Creación de relaciones profundas con los proveedores
    4. Cambio profundo: Cómo la innovación operativa puede transformar su empresa
    5. Liderando un cambio en la cadena de suministro
    6. Cumplimiento de fuego rápido
    7. Graparse a un pedido
    8. Ocuciones de existencias Causas de las retiradas
    9. Hay oro en las facturas
    10. La cadena de suministro triple A
    11. Estamos juntos en esto
  49. Organización y Cultura
    1. Llevar el mercado al interior
    2. Inteligencia Cultural
    3. La Geografía de la Confianza
    4. Organízate por sí mismo
    5. Estudio de caso HBR: Civilización y Civilidad
    6. Cómo tener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial
    7. Deja que te lleve abajo
    8. Pasión por el detalle: una conversación con el entrenador de pura sangre D. Wayne Lukas
    9. Contar Cuentos
    10. ¿Cuál es el plan?
    11. Lloriqueando las horas
  50. Medición del rendimiento
    1. ¿Cómo va tu regreso a la gente?
    2. Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles
  51. Gestión de Riesgos
    1. El plan del juego de la confesión
    2. Proteja sus intereses
  52. Autogestión
    1. La broma está en mí
    2. Reclame tu puesto de trabajo
    3. Éxito que dura
  53. Estrategia y Competencia
    1. Más allá de la deslocalización: evalúe el potencial global de su empresa
    2. Estrategia para el Océano Azul
    3. Nacido para la manada
    4. Campeones del crecimiento rentable
    5. Primero, empoderar a todos los abogados
    6. Los impulsores del crecimiento
    7. Hardball: Cinco estrategias asesinas para ganar la competencia
    8. Estudio de caso HBR: Dale mis arrepentimientos a Wall Street
    9. Cómo los directores ejecutivos administran las agendas de crecimiento
    10. Cómo cambian las industrias
    11. Cómo los Smarts del Mercado pueden proteger los derechos de propiedad
    12. Cómo el trabajo en alta mar afecta a su industria
    13. Lanzamiento de una Joint Venture de Clase Mundial
    14. Marketing Miopía
    15. Nuevos negocios con los nuevos militares
    16. Más astuto Wal-Mart
    17. Los peligros de la era de la imitación
    18. Redefiniendo la competencia en la atención de salud
    19. Deja de besar ranas
    20. Estrategia como ecología
    21. Innovación de valor: La lógica estratégica del alto crecimiento
    22. Lo que todo CEO debe saber sobre la creación de nuevos negocios
    23. ¿De qué manera debes crecer?
    24. ¿Sobrevivirás a la revolución de los servicios?
    25. Ganar el juego de gases de efecto invernadero
  54. Equipos
    1. ¿Puede la ausencia hacer que un equipo se haga más fuerte?
    2. Los lazos que ciegan
  55. 2004 Resúmenes Ejecutivos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio – Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero 2004
  56. Izquierda en una ladera de montaña
    1. Julia Kirby
  57. Liderando por Feel
  58. Liderazgo: Verrugas y todo
    1. Barbara Kellerman
  59. Las siete edades del líder
    1. Warren G. Bennis
  60. Cuando los seguidores se vuelven tóxicos
    1. Lynn R.
  61. Poner líderes en el sofá: una conversación con Manfred F.R. Kets de Vries
    1. Diane L. Coutu
  62. Gerentes y Líderes: ¿Son Diferentes?
    1. Abraham Zaleznik
  63. ¿Qué hace a un líder?
    1. Daniel Goleman
  64. Líderes narcisistas: los increíbles pros, los contras inevitables
    1. Michael Maccoby
  65. Comprender el liderazgo
    1. W.C.H. Prentice
  66. Febrero 2004
  67. Ideas innovadoras para 2004
  68. Give Mis Lamentos a Wall Street
    1. Mark L. Frigo y Joel Litman
  69. Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles
    1. Robert S. Kaplan y David P. Norton
  70. Peor que Enemigos: El confidente destructivo del CEO
    1. Kerry J. Sulkowicz
  71. Cómo conseguir IT correcta
    1. Charlie S. Feld y Donna B. Stoddard
  72. Cómo tener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial
    1. Michael Beer y Russell A. Eisenstat
  73. Lanzamiento de una Joint Venture de Clase Mundial
    1. James Bamford, David Ernst y David G. Fubini
  74. Éxito que dura
    1. Laura Nash y Howard Stevenson
  75. Convirtiendo Gadflies en aliados
    1. Michael Yaziji
  76. Marzo 2004
  77. ¡No hagas algo, quédate ahí!
  78. ¿Cómo va tu regreso a la gente?
  79. Deja que te lleve abajo
  80. Aventúrate solo
  81. Fijación de la combinación de fondos de pensiones
  82. Libros en resumen
  83. Llevando el pastel
    1. Ben Gerson
  84. Reclame tu puesto de trabajo
    1. Sumantra Ghoshal y Heike Bruch
  85. Es hora de retirarse de la jubilación
    1. Ken Dychtwald, Tamara Erickson y Bob Morison
  86. Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado
    1. Bhaskar Chakravorti
  87. Estrategia como ecología
    1. Marco Iansiti y Roy Levien
  88. La Geografía de la Confianza
    1. Saj-Nicole A. Joni
  89. Una forma real de administrar las opciones reales
    1. Tom Copeland y Peter Tufano
  90. Cómo se segmenta: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas
    1. Ernest Waaser, Marshall Dahneke, Michael Pekkarinen y Michael Weissel
  91. Misiones elevadas, planos planos planos de la Tierra
    1. V. Kasturi Rangan
  92. Abril 2004
  93. Cuando el bueno Guanxi se vuelve malo
  94. Ganar el juego de gases de efecto invernadero
  95. Una red de inventos
  96. Minería de oro en marcas sin fines de lucro
  97. Dame esa información en tiempo real
  98. Libros en resumen
  99. Perdiéndolo
    1. Diane L. Coutu
  100. ¿Las mujeres carecen de ambición?
    1. Anna Fels
  101. Hardball: Cinco estrategias asesinas para ganar la competencia
    1. George Stalk, hijo, y Rob Lachenauer
  102. La Organización Ambidiestra
    1. Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman
  103. Cambio profundo: Cómo la innovación operativa puede transformar su empresa
    1. Michael Hammer
  104. Cuándo alejarse de un trato
    1. Geoffrey Cullinan, Jean-Marc Le Roux y Rolf-Magnus Weddigen
  105. Llevar el mercado al interior
    1. Thomas W. Malone
  106. Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados
    1. Haig R. Nalbantian y Anne Szostak
  107. Toma el control de tu crecimiento
    1. Michael Treacy y Jim Sims
  108. Mayo 2004
  109. Lecciones de Gestión de Marte
  110. Encontrado en la traducción
  111. Lloriqueando las horas
  112. Los comités de auditoría no pueden agregar
  113. Ocuciones de existencias Causas de las retiradas
  114. Libros en resumen
  115. Aceite y Wasser
    1. Byron Reimus
  116. Pasión por el detalle: una conversación con el entrenador de pura sangre D. Wayne Lukas
  117. Entrenando al macho alfa
    1. Kate Ludeman y Eddie Erlandson
  118. Cómo restaurar la relación fiduciaria: una entrevista con Eliot Spitzer
    1. Louise O’Brien
  119. Aprendiendo a liderar en Toyota
    1. Steven J. Spear
  120. El negocio arriesgado de contratar estrellas
    1. Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria
  121. Construcción de mejores tableros
    1. David A. Nadler
  122. Contar Cuentos
    1. Stephen Denning
  123. ¿Puede la ausencia hacer que un equipo se haga más fuerte?
    1. Ann Majchrzak, Arvind Malhotra, Jeffrey Stamps y Jessica Lipnack
  124. Junio 2004
  125. Tiempo de alimentación
  126. Suministro y la marca
  127. ¿Cuál es el plan?
  128. Sólo los hechos (y previsiones)
  129. Libros en resumen
  130. Sucesión y fracaso
    1. Frank V. Céspedes y Robert M. Galford
  131. Los peligros de la era de la imitación
    1. Eric Bonabeau
  132. ¿Qué hace a un ejecutivo eficaz?
    1. Peter F. Drucker
  133. Redefiniendo la competencia en la atención de salud
    1. Michael E. Porter y Elizabeth Olmsted Teisberg
  134. Comprender a las personas «People»
    1. Timothy Butler y James Waldroop
  135. Abuso crónico del tiempo
    1. Steven Berglas
  136. ¿Sobrevivirás a la revolución de los servicios?
    1. Uday Karmarkar
  137. Afilado del borde intangibles
    1. Baruch Lev
  138. Aprovechar las capacidades
    1. Dave Ulrich y Norm Smallwood
  139. Julio a agosto de 2004
  140. Lo que todo CEO debe saber sobre la creación de nuevos negocios
  141. Ponga el proceso de presupuestación al revés
  142. ¿De qué manera debes crecer?
  143. Deja de besar ranas
  144. La innovación como último recurso
  145. Los impulsores del crecimiento
    1. Pankaj Ghemawat
  146. ¿Venta cruzada o con fines cruzados?
    1. Ford Harding
  147. Campeones del crecimiento rentable
    1. G. Bennett Stewart III
  148. Un tiempo para el crecimiento: una entrevista con el CEO de Amgen Kevin Sharer
    1. Paul Cáñamo
  149. Financiar el crecimiento en una era de austeridad
    1. Gary Hamel y Gary Getz
  150. Darwin y el demonio: innovando dentro de empresas establecidas
    1. Geoffrey A. Moore
  151. Vendiendo a las Misas con Dinero
    1. Paul F. Nunes, Brian A. Johnson y R. Timothy S. Breene
  152. Cuándo aliarse y cuándo adquirir
    1. Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale y Harbir Singh
  153. Sacar el máximo partido a todos sus clientes
    1. Jacquelyn S. Thomas, Werner Reinartz y V. Kumar
  154. Cómo los directores ejecutivos administran las agendas de crecimiento
    1. Kenneth W. Freeman, George Nolen, John Tyson, Kenneth D. Lewis y Robert Greifeld, con una introducción de Ranjay Gulati
  155. Marketing Miopía
    1. Theodore Levitt
  156. El Director Medio como Innovador
    1. Rosabeth Moss Kanter Rosa
  157. Graparse a un pedido
    1. Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla
  158. Innovación de valor: La lógica estratégica del alto crecimiento
    1. W. Chan Kim y Renée Mauborgne
  159. Septiembre 2004
  160. Organízate por sí mismo
  161. El plan del juego de la confesión
  162. Perfeccionamiento de polinización cruzada
  163. Hay oro en las facturas
  164. Libros en resumen
  165. El Micromanager
    1. Freidora Bronwyn
  166. Nuevos negocios con los nuevos militares
    1. Mahlon Apgar, IV, y John M. Keane
  167. Deja de perder tiempo valioso
    1. Michael C. Mankins
  168. Cómo compiten las marcas globales
    1. Douglas B. Holt, John A. Quelch y Earl L. Taylor
  169. Por qué la gente sigue al líder: El poder de la transferencia
    1. Michael Maccoby
  170. Smarts profundos
    1. Dorothy Leonard y Walter Swap
  171. La diversidad como estrategia
    1. David A. Thomas
  172. Gestión de marcas centrada en el cliente
    1. Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon
  173. Creación de ofertas en Bedrock
    1. David Harding y Sam Rovit
  174. Octubre 2004
  175. Buscar primero en el error
  176. Los lazos que ciegan
  177. La fuerza de ventas más pequeña
  178. Psicópatas Ejecutivos
  179. Ansiedad por separación
  180. La luz fantástica
  181. La verdad sobre el crecimiento del PIB
  182. El Muro Materno
  183. Retroalimentación
  184. La broma está en mí
  185. Investigación y desarrollo de salto
  186. Reseñas de libros
  187. Civismo y Civilidad
    1. Leigh Buchanan
  188. Presenteeism: At Work—But Out of It
    1. Paul Hemp
  189. Seven Surprises for New CEOs
    1. Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, and Nitin Nohria
  190. Blue Ocean Strategy
    1. W. Chan Kim and Renée Mauborgne
  191. How Industries Change
    1. Anita M. McGahan
  192. The Triple-A Supply Chain
    1. Hau L. Lee
  193. Leading a Supply Chain Turnaround
    1. Reuben E. Slone
  194. America’s Looming Creativity Crisis
    1. Richard Florida
  195. Cultural Intelligence
    1. P. Christopher Earley and Elaine Mosakowski
  196. November 2004
  197. I Am My Own Database
  198. All Those Unfamiliar Places
  199. The Problem with Proxies
  200. Enough Leadership
  201. How Offshore Work Affects Your Industry
  202. The Young and the Restful
  203. Patent Medicine
  204. The Bias Backfire
  205. Protect Your Interests
  206. Crafting a JV Prenup
  207. By Any Other Name
  208. Book Reviews
  209. Take the Money—or Run?
    1. John W. Mullins
  210. The CEO’s Real Legacy
    1. Kenneth W. Freeman
  211. Getting Past Yes: Negotiating as if Implementation Mattered
    1. Danny Ertel
  212. Bringing Customers into the Boardroom
    1. Gail J. McGovern, David Court, John A. Quelch, and Blair Crawford
  213. The Wild West of Executive Coaching
    1. Stratford Sherman and Alyssa Freas
  214. Aligning Incentives in Supply Chains
    1. V.G. Narayanan and Ananth Raman
  215. Rapid-Fire Fulfillment
    1. Kasra Ferdows, Michael A. Lewis, and Jose A.D. Machuca
  216. CRM Done Right
    1. Darrell K. Rigby and Dianne Ledingham
  217. Time-Driven Activity-Based Costing
    1. Robert S. Kaplan and Steven R. Anderson
  218. December 2004
  219. Born to Herd
  220. Why Johnny Can’t Lead
  221. Encouraging Suggestive Behavior
  222. The Things They Do for Love
  223. First, Empower All the Lawyers
  224. The Best of the Good
  225. Management Lessons from Women’s Soccer
  226. The Real Problem with Pensions
  227. Outsmarting Wal-Mart
  228. Ensure They’re Insured
  229. Competence-Based Marketing
  230. Book Reviews
  231. None of Our Business?
    1. Roberta A. Fusaro
  232. Best Face Forward
    1. Jeffrey F. Rayport and Bernard J. Jaworski
  233. Leading Change When Business Is Good
    1. Interviewed by Paul Hemp and Thomas A. Stewart
  234. How Market Smarts Can Protect Property Rights
    1. Bharat Anand and Alexander Galetovic
  235. Beyond Offshoring: Assess Your Company’s Global Potential
    1. Diana Farrell
  236. How to Grow Great Leaders
    1. Douglas A. Ready
  237. Building Deep Supplier Relationships
    1. Jeffrey K. Liker and Thomas Y. Choi
  238. We’re in This Together
    1. Douglas M. Lambert and A. Michael Knemeyer
  239. The Path to Corporate Responsibility
    1. Simon Zadek
  240. Making Real Options Really Work
    1. Alexander B. van Putten and Ian C. MacMillan

Índice de artículos, por autor Índice de artículos, por tema Resúmenes ejecutivos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio – Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

2004 Índice de artículos, por autor

UNA

Anand, Bharat

Cómo los Smarts del Mercado pueden proteger los derechos de propiedad

diciembre

Reimpresión R0412D

Anderson, Steven R.

Costes basados en actividades basadas en el tiempo

noviembre

Reimpresión R0411J

Apgar, Mahlon, IV

Nuevos negocios con los nuevos militares

septiembre

Reimpresión 0409 B

Austin, James E.

Minería de oro en marcas sin fines de lucro

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404D

Ayres, Ian

Fomentar el comportamiento sugerente

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412C

B

Bamford, James

Lanzamiento de una Joint Venture de Clase Mundial

febrero

Reimpresión 0402 G

Bassi, Laurie

¿Cómo va tu regreso a la gente?

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403B

Baum, Hierba

(una conversación con)

Investigación y desarrollo de salto

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410L

Cerveza, Michael

Cómo tener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial

febrero

Reimpresión 0402F • OnPoint 5925

Colección OnPoint «La honestidad es la mejor estrategia»5917

Bennis, Warren G.

Las siete edades del líder

enero

Reimpresión R0401D

Berglas, Steven

Abuso crónico del tiempo

junio

Reimpresión 0406F

Bernard, Andrew B.

Cómo el trabajo en alta mar afecta a su industria

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411E

Bonabeau, Eric

Los peligros de la era de la imitación

junio

Reimpresión 0406B

Breene, R. Timothy S.

Vendiendo a las Misas con Dinero

julio—agosto

Reimpresión R0407 G • OnPoint 7278

Bruch, Heike

Reclame tu puesto de trabajo

marzo

Reimpresión 0403B • OnPoint 6220

Colección OnPoint «Hábitos de los administradores altamente efectivos»6239

Buchanan, Leigh

Estudio de caso HBR: Civilización y Civilidad

octubre

Reimpresión R0410A

La broma está en mí

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410K

Deja que te lleve abajo

Una conversación con Lawrence Kersten

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403C

Proteja sus intereses

Una conversación con Randall Yim

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411J

Las cosas que hacen por amor

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412D

El joven y el reparador

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411F

Mayordomo, Timothy

Comprender a las personas «People»

junio

Reimpresión R0406E • OnPoint 7022

C

Campbell, Andrew

Deja de besar ranas

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407D

Céspedes, Frank V.

Estudio de caso HBR: Sucesión y fracaso

junio

Reimpresión R0406A

Chakravorti, Bhaskar

Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado

marzo

Reimpresión R0403D • OnPoint 6247

Choi, Thomas Y.

Creación de relaciones profundas con los proveedores

diciembre

Reimpresión 0412 G

Clarke, Lee

(una conversación con)

¿Cuál es el plan?

Preideamiento, junio

Reimpresión F0406C

Copeland, Tom.

Una forma real de administrar las opciones reales

marzo

Reimpresión 0403 G

Corsten, Daniel

Ocuciones de existencias Causas de las retiradas

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405E

Corte, David

Llevar a los clientes a la sala de juntas

noviembre

Reimpresión R0411D

Coutu, Diane L.

Estudio de caso HBR: Perdiéndolo

abril

Reimpresión 0404A

Poner líderes en el sofá: una conversación con Manfred F.R. Kets de Vries

enero

Reimpresión 0401F

Crawford (Blair)

Llevar a los clientes a la sala de juntas

noviembre

Reimpresión R0411D

Crovitz, L. Gordon

Creación de un acuerdo prematrimonial

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411K

Cullinan, Geoffrey

Cuándo alejarse de un trato

abril

Reimpresión 0404F

D

Dahneke, Marshall

Cómo se segmenta: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas

marzo

Reimpresión 0403H

Día, George S.

¿De qué manera debes crecer?

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407C

Denning, Stephen

Contar Cuentos

mayo

Reimpresión R0405H

Desai, Mihir A.

Aventúrate solo

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403D

Abajo, Larry.

Primero, empoderar a todos los abogados

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412E

Drucker, Peter F.

¿Qué hace a un ejecutivo eficaz?

junio

Reimpresión 0406C • OnPoint 6980

Aburrido, Stephen

Encontrado en la traducción

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405B

Dunk, William

Todos esos lugares desconocidos

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411B

Dychtwald, Ken

Es hora de retirarse de la jubilación

marzo

Reimpresión 0403C

Dyer, Jeffrey H.

Cuándo aliarse y cuándo adquirir

julio—agosto

Reimpresión 0407H

E

Christopher, Earley.

Inteligencia Cultural

octubre

Reimpresión R0410J

Eisenstat, Russell A.

Cómo tener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial

febrero

Reimpresión 0402F • OnPoint 5925

Colección OnPoint «La honestidad es la mejor estrategia»5917

Elson, Charles M.

Ansiedad por separación

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410E

Erickson, Tamara

Es hora de retirarse de la jubilación

marzo

Reimpresión 0403C

Erlandson, Eddie

Entrenando al macho alfa

mayo

Reimpresión R0405C

Ernst, David

Lanzamiento de una Joint Venture de Clase Mundial

febrero

Reimpresión 0402 G

Ertel, Danny

Pasando Sí: Negociar como si la implementación importara

noviembre

Reimpresión R0411C • OnPoint 8339

Colección OnPoint «Negociación magistral, 2ª edición»8320

F

Farrell, Diana

Más allá de la deslocalización: evalúe el potencial global de su empresa

diciembre

Reimpresión R0412E • OnPoint 8525

Colección OnPoint «Ganar el juego de la globalización»8517

Feld, Charlie S.

Cómo conseguir IT correcta

febrero

Reimpresión R0402E • OnPoint 5905

Colección OnPoint «Making IT Matter»5895

Fels, Anna

¿Las mujeres carecen de ambición?

abril

Reimpresión 0404B

Ferdows, Kasra

Cumplimiento de fuego rápido

noviembre

Reimpresión R0411 G

Fleming, Lee

Una red de inventos

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404C

Perfeccionamiento de polinización cruzada

Preideamiento, septiembre

Reimpresión F0409C

Florida, Richard

Crisis Creatividad inminente de Estados Unidos

octubre

Reimpresión R0410H

Foley, C. Fritz

Aventúrate solo

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403D

Freas, Alyssa

El Salvaje Oeste del Coaching Ejecutivo

noviembre

Reimpresión R0411E

Freeman, Kenneth W.

El Legado Real del CEO

noviembre

Reimpresión R0411B

Frigo, Mark L.

Estudio de caso HBR: Dale mis arrepentimientos a Wall Street

febrero

Reimpresión 0402B

Freidora, Bronwyn

Estudio de caso HBR: The Micromanager

septiembre

Reimpresión– R0409A

Fubini, David G.

Lanzamiento de una Joint Venture de Clase Mundial

febrero

Reimpresión 0402 G

Fusaro, Roberta A.

Estudio de caso HBR: ¿Ninguno de nuestros negocios?

diciembre

Reimpresión R0412A

G

Galétovic, Alejandro

Cómo los Smarts del Mercado pueden proteger los derechos de propiedad

diciembre

Reimpresión R0412D

Galford, Robert M.

Estudio de caso HBR: Sucesión y fracaso

junio

Reimpresión R0406A

Garvin, David A.

Lo que todo CEO debe saber sobre la creación de nuevos negocios

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407A

Gerson, Ben

Estudio de caso HBR: Taking the Cake

marzo

Reimpresión 0403A

Getz, Gary

Financiar el crecimiento en una era de austeridad

julio—agosto

Reimpresión R0407E • OnPoint 7227

Colección OnPoint «Innovar a bajo costo»7219

Ghemawat, Pankaj

Los impulsores del crecimiento

julio—agosto

Reimpresión 0407A

Ghoshal, Sumantra

Reclame tu puesto de trabajo

marzo

Reimpresión 0403B • OnPoint 6220

Colección OnPoint «Hábitos de los administradores altamente efectivos»6239

Goleman, Daniel

¿Qué hace a un líder?

enero

Reimpresión 0401H • OnPoint 3790

Colección OnPoint «Lo mejor de HBR en Liderazgo: Liderazgo Emocionalmente Inteligente»8156

Publicado originalmente en 1998

Golfetto, Francesca

Marketing basado en competencias

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412L

Google, Bradley

Lo mejor del bien

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412F

Groysberg, Boris

El negocio arriesgado de contratar estrellas

mayo

Reimpresión 0405F

Gruen, Thomas

Ocuciones de existencias Causas de las retiradas

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405E

H

Haas, Dan

Más astuto Wal-Mart

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412J

Hamel, Gary

Financiar el crecimiento en una era de austeridad

julio—agosto

Reimpresión R0407E • OnPoint 7227

Colección OnPoint «Innovar a bajo costo»7219

Martillo, Michael

Cambio profundo: Cómo la innovación operativa puede transformar su empresa

abril

Reimpresión R0404E • OnPoint 6573

Colección OnPoint «Ignorar operaciones a su riesgo»6565

Harding, David

Creación de ofertas en Bedrock

septiembre

Reimpresión R0409J

Harding, Ford

Estudio de caso HBR: ¿Venta cruzada o fines cruzados?

julio—agosto

Reimpresión 0407B

Cáñamo, Paul

Liderando el cambio cuando los negocios son buenos: una entrevista con Samuel J. Palmisano

diciembre

Reimpresión R0412C

Presentismo: en el trabajo, pero fuera de él

octubre

Reimpresión R0410B

Un tiempo para el crecimiento: una entrevista con el CEO de Amgen Kevin Sharer

julio—agosto

Reimpresión R0407D

Hines, James R., Jr.

Aventúrate solo

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403D

Hobbs, Caswell O.

El plan del juego de la confesión

Preideamiento, septiembre

Reimpresión F0409B

Hoffman, Andrew.

Ganar el juego de gases de efecto invernadero

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404B

Holt, Douglas B.

Cómo compiten las marcas globales

septiembre

Reimpresión– R0409D

Hormats, Robert D.

Nacido para la manada

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412A

Horowitz, Sara

(una conversación con)

Asegurarse de que están asegurados

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412K

Howell, Robert A.

Ponga el proceso de presupuestación al revés

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407B

I

Iansiti, Marco

Estrategia como ecología

marzo

Reimpresión 0403E

Yuji

Sólo los hechos (y previsiones)

Preideamiento, junio

Reimpresión F0406D

J

Jaffe, Adam B.

Medicina de Patentes

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411 G

Jaworski, Bernard J.

Mejor cara hacia adelante

diciembre

Reimpresión R0412B

Jensen, J. Bradford

Cómo el trabajo en alta mar afecta a su industria

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411E

Johnson, Brian A.

Vendiendo a las Misas con Dinero

julio—agosto

Reimpresión R0407 G • OnPoint 7278

Joni, Saj-Nicole A.

La Geografía de la Confianza

marzo

Reimpresión 0403F

Judá, Adán.

Una red de inventos

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404C

K

Col rizada, Prashant

Cuándo aliarse y cuándo adquirir

julio—agosto

Reimpresión 0407H

Kanter, Rosabeth Moss

El Director Medio como Innovador

julio—agosto

Reimpresión 0407 M • OnPoint 7885

Colección OnPoint «No subestime a sus gerentes medios» 399x

Publicado originalmente en 1982

Kaplan, Robert S.

Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles

febrero

Reimpresión 0402C • OnPoint 5887

Colección OnPoint «Focusing Your Organization on Strategy-With Balanced Scorecard, 2nd Edition»5933

Costes basados en actividades basadas en el tiempo

noviembre

Reimpresión R0411J

Karmarkar, Uday

¿Sobrevivirás a la revolución de los servicios?

junio

Reimpresión R0406 G

Keane, John M.

Nuevos negocios con los nuevos militares

septiembre

Reimpresión 0409 B

Kedrosky, Paul

Tiempo de alimentación

Preideamiento, junio

Reimpresión F0406A

Kellerman, Bárbara

Liderazgo: Verrugas y todo

enero

Reimpresión 0401C

Kersten, Lawrence

(una conversación con)

Deja que te lleve abajo

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403C

Kets de Vries, Manfred F.R.

(una conversación con)

Poner líderes en el sofá

enero

Reimpresión 0401F

Kim, W. Chan

Estrategia para el Océano Azul

octubre

Reimpresión R0410D

Innovación de valor: La lógica estratégica del alto crecimiento

julio—agosto

Reimpresión 0407P • OnPoint 7251

Colección OnPoint «Create, Then Dominate, New Markets»7235

Publicado originalmente en 1997

Kirby, Julia

Estudio de caso HBR: Izquierda en una ladera de montaña

enero

Reimpresión 0401A

Pasión por el detalle: una conversación con el entrenador de pura sangre D. Wayne Lukas

mayo

Reimpresión 0405B

Klein, Michael W.

Lecciones de Gestión del Fútbol Femenino

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412 G

Knemeyer, A. Michael

Estamos juntos en esto

diciembre

Reimpresión R0412H

Kumar, V.

Sacar el máximo partido a todos sus clientes

julio—agosto

Reimpresión R0407J

YO

Labianca, Joe

Los lazos que ciegan

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410B

Lachenauer, Rob

Hardball: Cinco estrategias asesinas para ganar la competencia

abril

Reimpresión 0404C • OnPoint 6549

Colección OnPoint «Estrategias Hardball»6530

Laidler-Kylander, Nathalie

Minería de oro en marcas sin fines de lucro

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404D

Lambert, Douglas M.

Estamos juntos en esto

diciembre

Reimpresión R0412H

Leamer, Edward E.

La verdad sobre el crecimiento del PIB

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410 G

Ledingham, Dianne

CRM hecho correctamente

noviembre

Reimpresión R0411H • OnPoint 8355

Colección OnPoint «CRM —Right Way, 2nd Edition»8347

Lee, Hau L.

La cadena de suministro triple A

octubre

Reimpresión R0410F • OnPoint 8096

Lemon, Katherine N.

Gestión de marcas centrada en el cliente

septiembre

Reimpresión 0409 H

Leonard, Dorothy

Smarts profundos

septiembre

Reimpresión 0409 F • OnPoint 7731

Colección OnPoint «Cómo las organizaciones se hacen inteligentes y se mantienen inteligentes»7723

Lerner, Josh

Medicina de Patentes

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411 G

Le Roux, Jean-Marc

Cuándo alejarse de un trato

abril

Reimpresión 0404F

Lev, Baruch

Afilado del borde intangibles

junio

Reimpresión 0406 H

Levien, Roy

Estrategia como ecología

marzo

Reimpresión 0403E

Levine, Carolyn B.

Sólo los hechos (y previsiones)

Preideamiento, junio

Reimpresión F0406D

Levitt, Theodore

Marketing Miopía

julio—agosto

Reimpresión 0407L • OnPoint 7243

Colección OnPoint «Create, Then Dominate, New Markets»7235

Publicado originalmente en 1960

Lewis, Michael A.

Cumplimiento de fuego rápido

noviembre

Reimpresión R0411 G

Liautaud, Bernard

La fuerza de ventas más pequeña

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410C

Liker, Jeffrey K.

Creación de relaciones profundas con los proveedores

diciembre

Reimpresión 0412 G

Lipnack, Jessica

¿Puede la ausencia hacer que un equipo se haga más fuerte?

mayo

Reimpresión R0405J

Litman, Joel

Estudio de caso HBR: Dale mis arrepentimientos a Wall Street

febrero

Reimpresión 0402B

Lorsch, Jay W.

Siete sorpresas para nuevos directores generales

octubre

Reimpresión R0410C • OnPoint 807x

Colección OnPoint «Lo que los nuevos CEOs necesitan saber»8177

Ludeman, Kate

Entrenando al macho alfa

mayo

Reimpresión R0405C

Lukas, D. Wayne

(una conversación con)

Pasión por el detalle

mayo

Reimpresión 0405B

M

Maccoby, Michael

Líderes narcisistas: los increíbles pros, los contras inevitables

enero

Reimpresión R0401J • OnPoint 5904

Colección OnPoint «El Ego hace al Líder, 2ª Edición»5070

Publicado originalmente en 2000

Por qué la gente sigue al líder: El poder de la transferencia

septiembre

Reimpresión– R0409E

MacCormack, Alan

Lecciones de Gestión de Marte

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405A

Machuca, José A.D.

Cumplimiento de fuego rápido

noviembre

Reimpresión R0411 G

MacMillan, Ian C.

Hacer que las opciones reales funcionen realmente

diciembre

Reimpresión R0412K

Maychrzak, Ann

¿Puede la ausencia hacer que un equipo se haga más fuerte?

mayo

Reimpresión R0405J

Malhotra, Arvind

¿Puede la ausencia hacer que un equipo se haga más fuerte?

mayo

Reimpresión R0405J

Malone, Thomas W.

Llevar el mercado al interior

abril

Reimpresión 0404G

Mankins, Michael C.

Deja de perder tiempo valioso

septiembre

Reimpresión R0409C • OnPoint 7715

Colección OnPoint «Lo que hace a un equipo de liderazgo decisivo»7707

Mauborgne, Renée

Estrategia para el Océano Azul

octubre

Reimpresión R0410D

Innovación de valor: La lógica estratégica del alto crecimiento

julio—agosto

Reimpresión 0407P • OnPoint 7251

Colección OnPoint «Create, Then Dominate, New Markets»7235

Publicado originalmente en 1997

Mazursky, David

Marketing basado en competencias

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412L

McGahan, Anita M.

Cómo cambian las industrias

octubre

Reimpresión R0410E

McGee, Ken

Dame esa información en tiempo real

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404E

McGovern, Gail J.

Llevar a los clientes a la sala de juntas

noviembre

Reimpresión R0411D

McMurrer, Daniel

¿Cómo va tu regreso a la gente?

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403B

Merton, Robert C.

El De verdad Problema con las pensiones

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412H

Mintzberg, Henry

Liderazgo suficiente

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411D

Mirvis, Felipe

Lo mejor del bien

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412F

Luna, Youngme

¡No hagas algo, quédate ahí!

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403A

Moore, Geoffrey A.

Darwin y el demonio: innovando dentro de empresas establecidas

julio—agosto

Reimpresión 0407F

Morison, Bob

Es hora de retirarse de la jubilación

marzo

Reimpresión 0403C

Morse, Gardiner

Por cualquier otro nombre

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411L

Psicópatas Ejecutivos

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410D

Retroalimentación

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410J

¿Cuál es el plan?

Una conversación con Lee Clarke

Preideamiento, junio

Reimpresión F0406C

Mosakowski, Elaine

Inteligencia Cultural

octubre

Reimpresión R0410J

Mullins, John W.

Estudio de caso HBR: ¿Toma el dinero o corre?

noviembre

Reimpresión R0411A

N

Nadler, David A.

Construcción de mejores tableros

mayo

Reimpresión R0405 G • OnPoint 693x

Colección OnPoint «Construyendo las Mejores Tablas»6948

Nalbantian, Haig R.

Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados

abril

Reimpresión 0404H

Nalebuff, Barry

Fomentar el comportamiento sugerente

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412C

Nanda, Ashish

El negocio arriesgado de contratar estrellas

mayo

Reimpresión 0405F

Narayanan, V.G.

Alineación de los incentivos en las cadenas de suministro

noviembre

Reimpresión R0411F • OnPoint 8363

Nash, Laura

Éxito que dura

febrero

Reimpresión 0402 H

Por qué Johnny no puede liderar

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412B

Nohria, Nitin

El negocio arriesgado de contratar estrellas

mayo

Reimpresión 0405F

Siete sorpresas para nuevos directores generales

octubre

Reimpresión R0410C • OnPoint 807x

Colección OnPoint «Lo que los nuevos CEOs necesitan saber»8177

Norton, David P.

Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles

febrero

Reimpresión 0402C • OnPoint 5887

Colección OnPoint «Focusing Your Organization on Strategy-With Balanced Scorecard, 2nd Edition»5933

Nunes, Paul F.

Encontrado en la traducción

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405B

Vendiendo a las Misas con Dinero

julio—agosto

Reimpresión R0407 G • OnPoint 7278

O

O’Brien, Louise

Cómo restaurar la relación fiduciaria: una entrevista con Eliot Spitzer

mayo

Reimpresión R0405D

Offermann, Lynn R.

Cuando los seguidores se vuelven tóxicos

enero

Reimpresión R0401E

O’Reilly, Carlos A. III

La Organización Ambidiestra

abril

Reimpresión R0404D • OnPoint 6581

Oyer, Paul

El retroceso del sesgo

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411H

P

Palmisano, Samuel J.

(una entrevista con)

Liderando el cambio cuando el negocio es bueno

diciembre

Reimpresión R0412C

Park, Robert

Deja de besar ranas

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407D

Pekkarinen, Michael

Cómo se segmenta: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas

marzo

Reimpresión 0403H

Petroski, Henry

Buscar primero en el error

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410A

Porter, Michael E.

Redefiniendo la competencia en la atención de salud

junio

Reimpresión R0406D • OnPoint 6964

Colección OnPoint «Curing U.S. Health Care»6956

Siete sorpresas para nuevos directores generales

octubre

Reimpresión R0410C • OnPoint 807x

Colección OnPoint «Lo que los nuevos CEOs necesitan saber»8177

Pozen, Robert C.

Fijación de la combinación de fondos de pensiones

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403E

Prentice, W.C.H.

Comprender el liderazgo

enero

Reimpresión 0401K

Publicado originalmente en 1961

Q

Quelch, John A.

Llevar a los clientes a la sala de juntas

noviembre

Reimpresión R0411D

Cómo compiten las marcas globales

septiembre

Reimpresión– R0409D

Minería de oro en marcas sin fines de lucro

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404D

R

Raman, Ananto

Alineación de los incentivos en las cadenas de suministro

noviembre

Reimpresión R0411F • OnPoint 8363

Rangan, V. Kasturi

Misiones elevadas, planos planos planos de la Tierra

marzo

Reimpresión R0403J

Graparse a un pedido

julio—agosto

Reimpresión 0407N

Publicado originalmente en 1992

Rayport, Jeffrey F.

Mejor cara hacia adelante

diciembre

Reimpresión R0412B

Listo, Douglas A.

Cómo hacer crecer grandes líderes

diciembre

Reimpresión R0412F

Reimus, Byron

Estudio de caso HBR: Petróleo y Wasser

mayo

Reimpresión 0405A

Reinartz, Werner

Sacar el máximo partido a todos sus clientes

julio—agosto

Reimpresión R0407J

Rigby, Darrell K.

CRM hecho correctamente

noviembre

Reimpresión R0411H • OnPoint 8355

Colección OnPoint «CRM —Right Way, 2nd Edition»8347

Más astuto Wal-Mart

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412J

Rovit, Sam

Creación de ofertas en Bedrock

septiembre

Reimpresión R0409J

Rust, Roland T.

Gestión de marcas centrada en el cliente

septiembre

Reimpresión 0409 H

S

Salzhauer, Amy

La luz fantástica

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410F

Schaefer, Scott

El retroceso del sesgo

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411H

Schott, Peter K.

Cómo el trabajo en alta mar afecta a su industria

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411E

Schrage, Elliot

Suministro y la marca

Preideamiento, junio

Reimpresión F0406B

Shapiro, Benson P.

Graparse a un pedido

julio—agosto

Reimpresión 0407N

Publicado originalmente en 1992

Compartidor, Kevin

(una entrevista con)

Un tiempo para el crecimiento

julio—agosto

Reimpresión R0407D

Sherman, Stratford

El Salvaje Oeste del Coaching Ejecutivo

noviembre

Reimpresión R0411E

Sims, Jim

Toma el control de tu crecimiento

abril

Reimpresión R0404J

Singh, Harbir

Cuándo aliarse y cuándo adquirir

julio—agosto

Reimpresión 0407H

Slon, Reuben E.

Liderando un cambio en la cadena de suministro

octubre

Reimpresión 0410 G

Smallwood, Norm

Aprovechar las capacidades

junio

Reimpresión R0406J • OnPoint 7014

Colección OnPoint «El poder tangible de los activos intangibles»7006

Smunt, Timothy L.

Hay oro en las facturas

Preideamiento, septiembre

Reimpresión F0409D

Lanza, Steven J.

Aprendiendo a liderar en Toyota

mayo

Reimpresión R0405E

Spitzer, Eliot

(una entrevista con)

Cómo restaurar la relación fiduciaria

mayo

Reimpresión R0405D

Acecho, George, Jr.

Hardball: Cinco estrategias asesinas para ganar la competencia

abril

Reimpresión 0404C • OnPoint 6549

Colección OnPoint «Estrategias Hardball»6530

Sellos, Jeffrey

¿Puede la ausencia hacer que un equipo se haga más fuerte?

mayo

Reimpresión R0405J

Stevenson, Howard

Éxito que dura

febrero

Reimpresión 0402 H

Stewart, G. Bennett III

Campeones del crecimiento rentable

julio—agosto

Reimpresión 0407C

Stewart, Thomas A.

La carretera de la mente

enero

Reimpresión 0401L

Liderando el cambio cuando los negocios son buenos: una entrevista con Samuel J. Palmisano

diciembre

Reimpresión R0412C

Stoddard, Donna B.

Cómo conseguir IT correcta

febrero

Reimpresión R0402E • OnPoint 5905

Colección OnPoint «Making IT Matter»5895

Sulkowicz, Kerry J.

Peor que Enemigos: El confidente destructivo del CEO

febrero

Reimpresión R0402D

Sutcliffe, Candace L.

Hay oro en las facturas

Preideamiento, septiembre

Reimpresión F0409D

Sviokla, John J.

Graparse a un pedido

julio—agosto

Reimpresión 0407N

Publicado originalmente en 1992

Cambio, Walter.

Smarts profundos

septiembre

Reimpresión 0409 F • OnPoint 7731

Colección OnPoint «Cómo las organizaciones se hacen inteligentes y se mantienen inteligentes»7723

Szostak, Ana

Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados

abril

Reimpresión 0404H

T

Taylor, Earl L.

Cómo compiten las marcas globales

septiembre

Reimpresión– R0409D

Teisberg, Elizabeth Olmsted

Redefiniendo la competencia en la atención de salud

junio

Reimpresión R0406D • OnPoint 6964

Colección OnPoint «Curing U.S. Health Care»6956

Thomas, David A.

La diversidad como estrategia

septiembre

Reimpresión 0409 G

Thomas, Jacquelyn S.

Sacar el máximo partido a todos sus clientes

julio—agosto

Reimpresión R0407J

Ticoll, David

Organízate por sí mismo

Preideamiento, septiembre

Reimpresión F0409A

Tacy, Michael.

La innovación como último recurso

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407E

Toma el control de tu crecimiento

abril

Reimpresión R0404J

Tufano, Peter

Una forma real de administrar las opciones reales

marzo

Reimpresión 0403 G

Tushman, Michael L.

La Organización Ambidiestra

abril

Reimpresión R0404D • OnPoint 6581

U

Ulrich, Dave

Aprovechar las capacidades

junio

Reimpresión R0406J • OnPoint 7014

Colección OnPoint «El poder tangible de los activos intangibles»7006

Useem, Michael

El problema con los proxies

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411C

V

Vanhonacker, Wilfried R.

Cuando es bueno Guanxi Se vuelve malo

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404A

Van Putten, Alexander B.

Hacer que las opciones reales funcionen realmente

diciembre

Reimpresión R0412K

W

Waaser, Ernest

Cómo se segmenta: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas

marzo

Reimpresión 0403H

Waldroop, James

Comprender a las personas «People»

junio

Reimpresión R0406E • OnPoint 7022

Watson, Richard T.

Soy mi propia base de datos

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411A

Weddigen, Rolf-Magnus

Cuándo alejarse de un trato

abril

Reimpresión 0404F

Semanas, John

Lloriqueando las horas

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405C

Weil, Roman L.

(una conversación con)

Los comités de auditoría no pueden agregar

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405D

Weissel, Michael

Cómo se segmenta: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas

marzo

Reimpresión 0403H

Williams, Joan C.

El Muro Materno

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410H

Y

Yaziji, Michael

Convirtiendo Gadflies en aliados

febrero

Reimpresión R0402J

Yim, Randall

(una conversación con)

Proteja sus intereses

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411J

Z

Zadek, Simon

El camino hacia la responsabilidad corporativa

diciembre

Reimpresión R0412J

Zaleznik, Abraham

Gerentes y Líderes: ¿Son Diferentes?

enero

Reimpresión 0401 G • OnPoint 8334

Colección OnPoint «Sus mejores gerentes lideran y administran»5402

Publicado originalmente en 1977

Zeithaml, Valarie A.

Gestión de marcas centrada en el cliente

septiembre

Reimpresión 0409 H

Otros Colaboradores

La lista de HBR: ideas innovadoras para 2004

Rakesh Khurana, Richard Florida, Adrian Slywotzky, David Nadler, Diane L. Coutu, Clayton M. Christensen, Joel Kurtzman, Robert Sutton, Duncan Simester, Daniel H. Pink, Joseph Fuller, Bronwyn Fryer, Chris Meyer, Herminia Ibarra, Gardiner Morse, Iqbal Quadir, Ellen Peebles, Clay Shirky, Thomas A. Stewart, Leigh Buchanan, Ray Kurzweil

febrero

Reimpresión 0402A

Cómo los directores ejecutivos administran las agendas de crecimiento

Kenneth W. Freeman, George Nolen, John Tyson, Kenneth D. Lewis y Robert Greifeld, con una introducción de Ranjay Gulati

julio—agosto

Reimpresión 0407K

Voces: Liderando por Feel

John D. Mayer, Daniel Goleman, Colleen Barrett, Steven Gutstein, Richard Boyatzis, Elkhonon Goldberg, Andrea Jung, Howard Book, Robert Goffee, David Gergen, Sidney Harman, Janja Lalich, William George, Michael Tilson Thomas, Carol Bartz, Hirotaka Takeuchi, Linda Stone, Ronald Heifetz

enero

Reimpresión 0401B

Índice de artículos de 2004, por tema Gestión del cambio

Lecciones de Gestión de Marte

Alan MacCormack

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405A

Responsabilidad Social Corporativa

Lo mejor del bien

Philip Mirvis y Bradley Googins

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412F

El camino hacia la responsabilidad corporativa

Simon Zadek

diciembre

Reimpresión R0412J

Suministro y la marca

Elliot Schrage

Preideamiento, junio

Reimpresión F0406B

Relaciones con el cliente

CRM hecho correctamente

Darrell K. Rigby y Dianne Ledingham

noviembre

Reimpresión R0411H • OnPoint 8355

Colección OnPoint «CRM —Right Way, 2nd Edition»8347

Cómo se segmenta: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas

Ernest Waaser, Marshall Dahneke, Michael Pekkarinen y Michael Weissel

marzo

Reimpresión 0403H

Diversidad

El retroceso del sesgo

Paul Oyer y Scott Schaefer

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411H

La diversidad como estrategia

David A. Thomas

septiembre

Reimpresión 0409 G

Lecciones de Gestión del Fútbol Femenino

Michael W. Klein

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412 G

Ética y Sociedad

Estudio de caso HBR: Taking the Cake

Ben Gerson

marzo

Reimpresión 0403A

Finanzas y Contabilidad

Los comités de auditoría no pueden agregar

Una conversación con Roman L. Weil

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405D

Fijación de la combinación de fondos de pensiones

Robert C. Pozen

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403E

Estudio de caso HBR: ¿Toma el dinero o corre?

John W.

noviembre

Reimpresión R0411A

Sólo los hechos (y previsiones)

Carolyn B. Levine y Yuji Ijiri

Preideamiento, junio

Reimpresión F0406D

Hacer que las opciones reales funcionen realmente

Alexander B. van Putten e Ian C. MacMillan

diciembre

Reimpresión R0412K

El verdadero problema de las pensiones

Robert C. Merton

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412H

Una forma real de administrar las opciones reales

Tom Copeland y Peter Tufano

marzo

Reimpresión 0403 G

Afilado del borde intangibles

Baruch Lev

junio

Reimpresión 0406 H

Toma el control de tu crecimiento

Michael Treacy y Jim Sims

abril

Reimpresión R0404J

Costes basados en actividades basadas en el tiempo

Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson

noviembre

Reimpresión R0411J

Ponga el proceso de presupuestación al revés

Robert A. Howell

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407B

Dirección General

La lista de HBR: ideas innovadoras para 2004

febrero

Reimpresión 0402A

Gerentes y Líderes: ¿Son Diferentes?

Abraham Zaleznik

enero

Reimpresión 0401 G • OnPoint 8334

Colección OnPoint «Your Best Managers Lead y Administrar»5402

Publicado originalmente en 1977

Globalización

Convirtiendo Gadflies en aliados

Michael Yaziji

febrero

Reimpresión R0402J

Aventúrate solo

Mihir A. Desai, C. Fritz Foley, y James R. Hines, Jr.

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403D

Cuando el bueno Guanxi se vuelve malo

Wilfried R. Vanhonacker

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404A

Gobernanza

Construcción de mejores tableros

David A. Nadler

mayo

Reimpresión R0405 G • OnPoint 693x

Colección OnPoint «Construyendo las Mejores Tablas»6948

Cómo restaurar la relación fiduciaria: una entrevista con Eliot Spitzer

Louise O’Brien

mayo

Reimpresión R0405D

Ansiedad por separación

Charles M. Elson

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410E

Gobierno y Derecho

La verdad sobre el crecimiento del PIB

Edward E. Leamer

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410 G

Recursos Humanos

Crisis Creatividad inminente de Estados Unidos

Richard Florida

octubre

Reimpresión R0410H

Aprovechar las capacidades

Dave Ulrich y Norm Smallwood

junio

Reimpresión R0406J • OnPoint 7014

Colección OnPoint «El poder tangible de los activos intangibles»7006

Abuso crónico del tiempo

Steven Berglas

junio

Reimpresión 0406F

¿Las mujeres carecen de ambición?

Anna Fels

abril

Reimpresión 0404B

Asegurarse de que están asegurados

Una conversación con Sara Horowitz

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412K

Psicópatas Ejecutivos

Gardiner Morse

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410D

Retroalimentación

Gardiner Morse

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410J

Estudio de caso HBR: Perdiéndolo

Diane L. Coutu

abril

Reimpresión 0404A

Estudio de caso HBR: The Micromanager

Freidora Bronwyn

septiembre

Reimpresión– R0409A

Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados

Haig R. Nalbantian y Anne Szostak

abril

Reimpresión 0404H

Es hora de retirarse de la jubilación

Ken Dychtwald, Tamara Erickson y Bob Morison

marzo

Reimpresión 0403C

El Muro Materno

Joan C. Williams

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410H

Presentismo: en el trabajo, pero fuera de él

Paul Cáñamo

octubre

Reimpresión R0410B

El negocio arriesgado de contratar estrellas

Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria

mayo

Reimpresión 0405F

Las cosas que hacen por amor

Leigh Buchanan

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412D

Comprender a las personas «People»

Timothy Butler y James Waldroop

junio

Reimpresión R0406E • OnPoint 7022

El joven y el reparador

Leigh Buchanan

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411F

Tecnología de la Información

Tiempo de alimentación

Paul Kedrosky

Preideamiento, junio

Reimpresión F0406A

Cómo conseguir IT correcta

Charlie S. Feld y Donna B. Stoddard

febrero

Reimpresión R0402E • OnPoint 5905

Colección OnPoint «Making IT Matter»5895

Estudio de caso HBR: ¿Ninguno de nuestros negocios?

Roberta A. Fusaro

diciembre

Reimpresión R0412A

Soy mi propia base de datos

Richard T. Watson

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411A

Innovación y Creatividad

Todos esos lugares desconocidos

William Dunk

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411B

La Organización Ambidiestra

Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman

abril

Reimpresión R0404D • OnPoint 6581

Darwin y el demonio: innovando dentro de empresas establecidas

Geoffrey A. Moore

julio—agosto

Reimpresión 0407F

Fomentar el comportamiento sugerente

Barry Nalebuff e Ian Ayres

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412C

Financiar el crecimiento en una era de austeridad

Gary Hamel y Gary Getz

julio—agosto

Reimpresión R0407E • OnPoint 7227

Colección OnPoint «Innovar a bajo costo»7219

La innovación como último recurso

Michael Treacy

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407E

Investigación y desarrollo de salto

Una conversación con Herb Baum

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410L

La luz fantástica

Amy Salzhauer

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410F

Buscar primero en el error

Henry Petroski

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410A

El Director Medio como Innovador

Rosabeth Moss Kanter Rosa

julio—agosto

Reimpresión 0407 M • OnPoint 7885

Colección OnPoint «No subestime a sus gerentes medios» 399x

Publicado originalmente en 1982

Una red de inventos

Lee Fleming y Adam Juda

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404C

Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado

Bhaskar Chakravorti

marzo

Reimpresión R0403D • OnPoint 6247

Medicina de Patentes

Adam B. Jaffe y Josh Lerner

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411 G

Perfeccionamiento de polinización cruzada

Lee Fleming

Preideamiento, septiembre

Reimpresión F0409C

Gestión del Conocimiento

Smarts profundos

Dorothy Leonard y Walter Swap

septiembre

Reimpresión 0409 F • OnPoint 7731

Colección OnPoint «Cómo las organizaciones se hacen inteligentes y se mantienen inteligentes»7723

Dame esa información en tiempo real

Ken McGee

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404E

Liderazgo

Entrenando al macho alfa

Kate Ludeman y Eddie Erlandson

mayo

Reimpresión R0405C

Liderazgo suficiente

Henry Mintzberg

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411D

Estudio de caso HBR: Izquierda en una ladera de montaña

Julia Kirby

enero

Reimpresión 0401A

La carretera de la mente

Thomas A. Stewart

enero

Reimpresión 0401L

Liderazgo: Verrugas y todo

Barbara Kellerman

enero

Reimpresión 0401C

Liderando el cambio cuando los negocios son buenos: una entrevista con Samuel J. Palmisano

Paul Hemp y Thomas A. Stewart

diciembre

Reimpresión R0412C

Líderes narcisistas: los increíbles pros, los contras inevitables

Michael Maccoby

enero

Reimpresión R0401J • OnPoint 5904

Colección OnPoint «El Ego hace al Líder, 2ª Edición»5070

Publicado originalmente en 2000

El problema con los proxies

Michael Useem

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411C

Poner líderes en el sofá: una conversación con Manfred F.R. Kets de Vries

Diane L. Coutu

enero

Reimpresión 0401F

Las siete edades del líder

Warren G. Bennis

enero

Reimpresión R0401D

Siete sorpresas para nuevos directores generales

Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, y Nitin Nohria

octubre

Reimpresión R0410C • OnPoint 807x

Colección OnPoint «Lo que los nuevos CEOs necesitan saber»8177

Deja de perder tiempo valioso

Michael C. Mankins

septiembre

Reimpresión R0409C • OnPoint 7715

Colección OnPoint «Lo que hace a un equipo de liderazgo decisivo»7707

Un tiempo para el crecimiento: una entrevista con el CEO de Amgen Kevin Sharer

Paul Cáñamo

julio—agosto

Reimpresión R0407D

Comprender el liderazgo

W.C.H. Prentice

enero

Reimpresión 0401K

Publicado originalmente en 1961

Voces: Liderando por Feel

enero

Reimpresión 0401B

¿Qué hace a un líder?

Daniel Goleman

enero

Reimpresión 0401H • OnPoint 3790

Colección OnPoint «Lo mejor de HBR en Liderazgo: Liderazgo Emocionalmente Inteligente»8156

Publicado originalmente en 1998

¿Qué hace a un ejecutivo eficaz?

Peter F. Drucker

junio

Reimpresión 0406C • OnPoint 6980

Cuando los seguidores se vuelven tóxicos

Lynn R.

enero

Reimpresión R0401E

Por qué Johnny no puede liderar

Pedro Navarro

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412B

Por qué la gente sigue al líder: El poder de la transferencia

Michael Maccoby

septiembre

Reimpresión– R0409E

Peor que Enemigos: El confidente destructivo del CEO

Kerry J. Sulkowicz

febrero

Reimpresión R0402D

Desarrollo de la gestión

El Legado Real del CEO

Kenneth W. Freeman

noviembre

Reimpresión R0411B

Estudio de caso HBR: Sucesión y fracaso

Frank V. Céspedes y Robert M. Galford

junio

Reimpresión R0406A

Cómo hacer crecer grandes líderes

Douglas A. Listo

diciembre

Reimpresión R0412F

Aprendiendo a liderar en Toyota

Steven J. Spear

mayo

Reimpresión R0405E

El Salvaje Oeste del Coaching Ejecutivo

Stratford Sherman y Alyssa Freas

noviembre

Reimpresión R0411E

Marketing

Llevar a los clientes a la sala de juntas

Gail J. McGovern, David Court, John A. Quelch y Blair Crawford

noviembre

Reimpresión R0411D

Por cualquier otro nombre

Gardiner Morse

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411L

Marketing basado en competencias

Francesca Golfetto y David Mazursky

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412L

Gestión de marcas centrada en el cliente

Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon

septiembre

Reimpresión 0409 H

¡No hagas algo, quédate ahí!

Youngme Luna

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403A

Encontrado en la traducción

Paul F. Nunes y Stephen Dull

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405B

Sacar el máximo partido a todos sus clientes

Jacquelyn S. Thomas, Werner Reinartz y V. Kumar

julio—agosto

Reimpresión R0407J

Estudio de caso HBR: ¿Venta cruzada o fines cruzados?

Ford Harding

julio—agosto

Reimpresión 0407B

Cómo compiten las marcas globales

Douglas B. Holt, John A. Quelch y Earl L. Taylor

septiembre

Reimpresión– R0409D

La fuerza de ventas más pequeña

Bernard Liautaud

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410C

Vendiendo a las Misas con Dinero

Paul F. Nunes, Brian A. Johnson y R. Timothy S. Breene

julio—agosto

Reimpresión R0407 G • OnPoint 7278

Fusiones y adquisiciones

Creación de ofertas en Bedrock

David Harding y Sam Rovit

septiembre

Reimpresión R0409J

Estudio de caso HBR: Aceite y Wasser

Byron Reimus

mayo

Reimpresión 0405A

Cuándo aliarse y cuándo adquirir

Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale y Harbir Singh

julio—agosto

Reimpresión 0407H

Cuándo alejarse de un trato

Geoffrey Cullinan, Jean-Marc Le Roux, Rolf-Magnus Weddigen

abril

Reimpresión 0404F

Negociación y toma de decisiones

Creación de un acuerdo prematrimonial

L. Gordon Crovitz

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411K

Pasando Sí: Negociar como si la implementación importara

Danny Ertel

noviembre

Reimpresión R0411C • OnPoint 8339

Colección OnPoint «Negociación magistral, 2ª edición»8320

Gestión sin ánimo de lucro

Misiones elevadas, planos planos planos de la Tierra

V. Kasturi Rangan

marzo

Reimpresión R0403J

Minería de oro en marcas sin fines de lucro

John A. Quelch, James E. Austin, y Nathalie Laidler-Kylander

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404D

Operaciones

Alineación de los incentivos en las cadenas de suministro

. G. Narayanan y Ananth Raman

noviembre

Reimpresión R0411F • OnPoint 8363

Mejor cara hacia adelante

Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jaworski

diciembre

Reimpresión R0412B

Creación de relaciones profundas con los proveedores

Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi

diciembre

Reimpresión 0412 G

Cambio profundo: Cómo la innovación operativa puede transformar su empresa

Michael Hammer

abril

Reimpresión R0404E • OnPoint 6573

Colección OnPoint «Ignorar operaciones a su riesgo»6565

Liderando un cambio en la cadena de suministro

Reuben E. Slon

octubre

Reimpresión 0410 G

Cumplimiento de fuego rápido

Kasra Ferdows, Michael A. Lewis y José A.D. Machuca

noviembre

Reimpresión R0411 G

Graparse a un pedido

Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla

julio—agosto

Reimpresión 0407N

Publicado originalmente en 1992

Ocuciones de existencias Causas de las retiradas

Daniel Corsten y Thomas Gruen

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405E

Hay oro en las facturas

Timothy L. Smunt y Candace L. Sutcliffe

Preideamiento, septiembre

Reimpresión F0409D

La cadena de suministro triple A

Hau L. Lee

octubre

Reimpresión R0410F • OnPoint 8096

Estamos juntos en esto

Douglas M. Lambert y A. Michael Knemeyer

diciembre

Reimpresión R0412H

Organización y Cultura

Llevar el mercado al interior

Thomas W. Malone

abril

Reimpresión 0404G

Inteligencia Cultural

Christopher Earley y Elaine Mosakowski

octubre

Reimpresión R0410J

La Geografía de la Confianza

Saj-Nicole A. Joni

marzo

Reimpresión 0403F

Organízate por sí mismo

David Ticoll

Preideamiento, septiembre

Reimpresión F0409A

Estudio de caso HBR: Civilización y Civilidad

Leigh Buchanan

octubre

Reimpresión R0410A

Cómo tener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial

Michael Beer y Russell A. Eisenstat

febrero

Reimpresión 0402F • OnPoint 5925

Colección OnPoint «La honestidad es la mejor estrategia»5917

Deja que te lleve abajo

Una conversación con Lawrence Kersten

Leigh Buchanan

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403C

Pasión por el detalle: una conversación con el entrenador de pura sangre D. Wayne Lukas

Julia Kirby

mayo

Reimpresión 0405B

Contar Cuentos

Stephen Denning

mayo

Reimpresión R0405H

¿Cuál es el plan?

Una conversación con Lee Clarke

Gardiner Morse

Preideamiento, junio

Reimpresión F0406C

Lloriqueando las horas

John Weeks

Preideamiento, mayo

Reimpresión F0405C

Medición del rendimiento

¿Cómo va tu regreso a la gente?

Laurie Bassi y Daniel McMurrer

Preideamiento, marzo

Reimpresión F0403B

Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles

Robert S. Kaplan y David P. Norton

febrero

Reimpresión 0402C • OnPoint 5887

Colección OnPoint «Focusing Your Organization on Strategy-With Balanced Scorecard, 2nd Edition»5933

Gestión de Riesgos

El plan del juego de la confesión

Caswell O. Hobbs

Preideamiento, septiembre

Reimpresión F0409B

Proteja sus intereses

Una conversación con Randall Yim

Leigh Buchanan

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411J

Autogestión

La broma está en mí

Leigh Buchanan

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410K

Reclame tu puesto de trabajo

Sumantra Ghoshal y Heike Bruch

marzo

Reimpresión 0403B • OnPoint 6220

Colección OnPoint «Hábitos de los administradores altamente efectivos»6239

Éxito que dura

Laura Nash y Howard Stevenson

febrero

Reimpresión 0402 H

Estrategia y Competencia

Más allá de la deslocalización: evalúe el potencial global de su empresa

Diana Farrell

diciembre

Reimpresión R0412E • OnPoint 8525

Colección OnPoint «Ganar el juego de la globalización»8517

Estrategia para el Océano Azul

W. Chan Kim y Renée Mauborgne

octubre

Reimpresión R0410D

Nacido para la manada

Robert D. Hormats

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412A

Campeones del crecimiento rentable

G. Bennett Stewart III

julio—agosto

Reimpresión 0407C

Primero, empoderar a todos los abogados

Larry Downes

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412E

Los impulsores del crecimiento

Pankaj Ghemawat

julio—agosto

Reimpresión 0407A

Hardball: Cinco estrategias asesinas para ganar la competencia

George Stalk, hijo, y Rob Lachenauer

abril

Reimpresión 0404C • OnPoint 6549

Colección OnPoint «Estrategias Hardball»6530

Estudio de caso HBR: Dale mis arrepentimientos a Wall Street

Mark L. Frigo y Joel Litman

febrero

Reimpresión 0402B

Cómo los directores ejecutivos administran las agendas de crecimiento

Kenneth W. Freeman, George Nolen, John Tyson, Kenneth D. Lewis y Robert Greifeld, con una introducción de Ranjay Gulati

julio—agosto

Reimpresión 0407K

Cómo cambian las industrias

McGahan

octubre

Reimpresión R0410E

Cómo los Smarts del Mercado pueden proteger los derechos de propiedad

Bharat Anand y Alexander Galetovic

diciembre

Reimpresión R0412D

Cómo el trabajo en alta mar afecta a su industria

Andrew B. Bernard, J. Bradford Jensen y Peter K. Schott

Preideamiento, noviembre

Reimpresión F0411E

Lanzamiento de una Joint Venture de Clase Mundial

James Bamford, David Ernst y David G. Fubini

febrero

Reimpresión 0402 G

Marketing Miopía

Theodore Levitt

julio—agosto

Reimpresión 0407L • OnPoint 7243

Colección OnPoint «Create, Then Dominate, New Markets»7235

Publicado originalmente en 1960

Nuevos negocios con los nuevos militares

Mahlon Apgar, IV, y John M. Keane

septiembre

Reimpresión 0409 B

Más astuto Wal-Mart

Darrell K. Rigby y Dan Haas

Preideamiento, diciembre

Reimpresión F0412J

Los peligros de la era de la imitación

Eric Bonabeau

junio

Reimpresión 0406B

Redefiniendo la competencia en la atención de salud

Michael E. Porter y Elizabeth Olmsted Teisberg

junio

Reimpresión R0406D • OnPoint 6964

Colección OnPoint «Curing U.S. Health Care»6956

Deja de besar ranas

Andrew Campbell y Robert Park

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407D

Estrategia como ecología

Marco Iansiti y Roy Levien

marzo

Reimpresión 0403E

Innovación de valor: La lógica estratégica del alto crecimiento

W. Chan Kim y Renée Mauborgne

julio—agosto

Reimpresión 0407P • OnPoint 7251

Colección OnPoint «Create, Then Dominate, New Markets»7235

Publicado originalmente en 1977

Lo que todo CEO debe saber sobre la creación de nuevos negocios

David A. Garvin

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407A

¿De qué manera debes crecer?

Día de George S.

Previsión, julio-agosto

Reimpresión F0407C

¿Sobrevivirás a la revolución de los servicios?

Uday Karmarkar

junio

Reimpresión R0406 G

Ganar el juego de gases de efecto invernadero

Andrew Hoffman

Preideamiento, abril

Reimpresión F0404B

Equipos

¿Puede la ausencia hacer que un equipo se haga más fuerte?

Ann Majchrzak, Arvind Malhotra, Jeffrey Stamps y Jessica Lipnack

mayo

Reimpresión R0405J

Los lazos que ciegan

Joe Labianca

Preideamiento, octubre

Reimpresión F0410B

2004 Resúmenes Ejecutivos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio – Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero 2004

Enero, Page 15

Estudio de caso HBR

Izquierda en una ladera de montaña

Julia Kirby

Ed Davidson está en la cima del mundo, literal y figurativamente, al comienzo de este estudio de caso ficticio. Está en los Alpes suizos, se dirigió a Davos y su primera experiencia como delegado en la conferencia anual del Foro Económico Mundial. Y tiene razones para creer que está a punto de ser nombrado presidente de su compañía, Carston Waiter, y por lo tanto heredero aparente de la posición de CEO.

Entonces suena su teléfono. Es su mentor, Frank Maugham, el CFO y un miembro de la junta directiva de Carston Waite, llamando para informarle de un gran revés. «David me pidió que te hiciera saber que no vas a ser nombrado presidente», dice. «Al menos aún no. Quiere estar cerca del negocio». Pero Frank tiene un plan para cambiar la opinión del CEO.

Mientras tanto, Ed se siente traicionado y humillado, y su deseo de venganza contra el CEO aumenta. Cuando llega la noticia de que el plan de Frank ha fracasado y le ha costado a Frank su trabajo, Ed ya está metido en una trama propia. Está en Davos porque David tuvo que echarse atrás; Ed debe entregar los comentarios del CEO en su lugar. Pero, ¿por qué no aprovechar esta oportunidad en el escenario mundial para asestar un golpe de despedida?

Un psicoanalista, un psiquiatra, un entrenador ejecutivo y un experto en gobernanza comenta el estado de ánimo de Ed y su mejor curso de acción. Son Kenneth Eisold, presidente de la International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations; Dee Soder, fundador y socio gerente del CEO Perspective Group; Jeffrey P. Kahn, CEO de WorkPsych Associates; y Charles M. Elson, Edgar S. Woolard, Jr., Presidente de Corporate Gobernanza en la Universidad de Delaware.

Reimpresión 0401A

Enero, Page 27

Voces

Liderando por Feel

Te guste o no, los líderes necesitan manejar el estado de ánimo de sus organizaciones. Los líderes más dotados logran eso mediante el uso de una misteriosa mezcla de habilidades psicológicas conocidas como inteligencia emocional. Son conscientes de sí mismos y empáticos. Pueden leer y regular sus propias emociones mientras captan intuitivamente cómo se sienten los demás y migran el estado emocional de su organización.

Pero, ¿de dónde viene la inteligencia emocional y cómo aprenden los líderes a usarla? En este artículo, 18 líderes y académicos (incluyendo ejecutivos de negocios, investigadores de liderazgo, psicólogos, un experto en autismo y un director sinfónico) exploran la naturaleza y la gestión de la inteligencia emocional: sus fuentes, usos y abusos. Sus respuestas variaron, pero surgieron algunos temas comunes: la importancia de perfeccionar conscientemente y concienzudamente las habilidades de uno mismo, la naturaleza de doble filo de la autoconciencia y el peligro de dejar dominar cualquier habilidad de inteligencia emocional. Entre sus observaciones figuran las siguientes:

El profesor de psicología John Mayer, que codesarrolló el concepto de inteligencia emocional, advierte a los gerentes que no se confundan con las definiciones populares del término, que sugieren que si usted tiene un cierto conjunto de rasgos de personalidad, entonces usted posee automáticamente inteligencia emocional. El neuropsicólogo Elkhonon Goldberg está de acuerdo con los profesores Daniel Goleman y Robert Goffee en que la inteligencia emocional puede ser aprendida, pero sólo por personas que ya muestran una aptitud para ello. La experta en culto Janja Lalich señala que los líderes pueden usar sus habilidades de inteligencia emocional para enfermos de la misma manera que pueden para siempre. «A veces la única diferencia es la intención [del líder]», dice. Y los líderes empresariales Carol Bartz, William George, Sidney Harman y Andrea Jung (de Autodesk, Medtronic, Harman International y Avon, respectivamente) describen situaciones en las que rasgos de inteligencia emocional como la autoconciencia y la empatía han ayudado a ellos y a sus empresas a actuar a un nivel superior.

Reimpresión 0401B

Enero, Page 40

Pensando en…

Liderazgo: Verrugas y todo

Barbara Kellerman

¿Usar los fondos de Tyco para comprar una cortina de ducha de 6.000 dólares y un paragüero en forma de perro de 15.000 dólares convierte a Dennis Kozlowski en un mal líder? ¿Es la carrera de Martha Stewart menos instructiva porque pudo haber vendido algunas acciones sobre la base de un soplo? ¿El liderazgo es sinónimo de liderazgo moral?

Antes de 1970, la respuesta de la mayoría de los teóricos del liderazgo sin duda habría sido no. Miren a Hitler, Stalin, Pol Pot, Mao Tse-tung— grandes líderes todos, pero apenas buenos hombres. De hecho, los líderes caprichosos, asesinos, prepotentes, corruptos y malvados son efectivos y comunes. Maquiavelo los celebró; la constitución estadounidense construyó salvaguardias contra ellos. En todas partes, el poder va de la mano con la corrupción, en todas partes, es decir, excepto en la literatura sobre el liderazgo empresarial.

Para leer Tom Peters, Jay Conger, John Kotter y la mayoría de sus colegas, los líderes son, como dice Warren Bennis, individuos que crean un significado compartido, tienen una voz distintiva, tienen la capacidad de adaptarse y tienen integridad. Según la literatura empresarial actual, ser un líder es, por definición, ser benevolente.

Pero el liderazgo no es un concepto moral, y ya es hora de que reconozcamos ese hecho. Tenemos tanto que aprender de aquellos que consideraríamos como malos ejemplos como de los muchos menos buenos ejemplos que se nos presentan en estos días.

Los líderes son como el resto de nosotros: confiables y engañosos, cobardes y valientes, codiciosos y generosos. Asumir que todos los buenos líderes son buenas personas es estar deliberadamente ciego a la realidad de la condición humana, y limita severamente nuestra capacidad de llegar a ser mejores líderes. Peor aún, puede hacer que los altos ejecutivos piensen que, como son líderes, nunca son engañosos, cobardes o codiciosos. De esa manera yace el desastre.

Reimpresión 0401C

Enero, Page 46

Las siete edades del líder

Warren G. Bennis

Los líderes pasan por muchas transiciones en sus carreras. Cada uno trae nuevas crisis y desafíos, desde tomar el control de una organización dañada hasta tener que despedir a alguien hasta pasar la porra a la siguiente generación. Estos momentos pueden ser desgarrantes y pueden amenazar su confianza, pero también son predecibles. Saber qué esperar puede ayudarle a superar y tal vez emerger más fuerte.

En este interesante artículo, Warren G. Bennis, profesor y presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la Universidad del Sur de California, reflexiona sobre el liderazgo, relatando sus propias experiencias como joven teniente de infantería en la Segunda Guerra Mundial, como nuevo presidente de una universidad y como mentor de un estudiante de enfermería único. Bennis también describe las experiencias de otros líderes que ha conocido a lo largo de su carrera.

Bennis dice que la vida del líder se desarrolla en siete etapas, aprovechando más de 50 años de investigación académica y experiencia empresarial, y tomando prestados de las siete edades del hombre de Shakespeare. «El ejecutivo infantil» busca reclutar a un mentor para orientación. «El colegial» debe aprender a hacer el trabajo en público, sometido a un escrutinio inquietante de cada palabra y acto. «El amante con una triste balada» lucha con el tsunami de problemas que cada organización presenta. «El soldado barbudo» debe estar dispuesto, incluso ansioso, a contratar gente mejor que él, porque sabe que los subordinados talentosos pueden ayudarlo a brillar. «El general» debe llegar a ser experto en no simplemente permitir que la gente diga la verdad, sino en poder escuchar lo que están diciendo. «El estadista» está trabajando duro preparándose para transmitir sabiduría en interés de la organización. Y, finalmente, «el sabio» abarca el papel de mentor de los jóvenes ejecutivos.

Reimpresión R0401D

Enero, Page 54

Cuando los seguidores se vuelven tóxicos

Lynn R.

Los líderes también son vulnerables. Es decir, pueden ser desviados de la misma manera que sus seguidores pueden, en realidad, por sus seguidores. Esto sucede de una variedad de maneras.

A veces, los buenos líderes terminan tomando malas decisiones porque los seguidores bien intencionados están unidos y persuasivos sobre un curso de acción. Este es un problema particular para los líderes que atraen y empoderan a seguidores fuertes. Estos ejecutivos necesitan volverse más escépticos de la opinión mayoritaria y empujar a los seguidores a examinar sus opiniones más de cerca.

En otras ocasiones, los líderes se meten en problemas porque están rodeados de seguidores que los engañan con halagos y los aíslan de realidades incómodas. Los líderes carismáticos, que son más susceptibles a este problema, necesitan hacer un esfuerzo adicional para desenterrar el desacuerdo y encontrar seguidores que no tengan miedo de plantear preguntas difíciles. Mecanismos organizativos como retroalimentación de 360 grados y coaching ejecutivo pueden ayudar a estos líderes a conocer la verdad dentro de sus empresas.

Finalmente, los seguidores sin escrúpulos y ambiciosos pueden terminar invadiendo la autoridad del líder hasta tal punto que el líder se convierte en poco más que un figurante que tiene responsabilidad pero no poder. No hay mucho que los líderes puedan hacer para protegerse completamente contra un Iago corporativo determinado, pero aquellos que se comunican y viven por un conjunto positivo de valores se encontrarán mejor protegidos. Y dado que los seguidores tienden a modelarse a sí mismos después de sus líderes, es menos probable que el líder directo tenga seguidores manipuladores.

En este artículo, Lynn Offermann, profesor de la Universidad George Washington, explora cada una de estas dinámicas en profundidad, argumentando que los líderes necesitan suscitar el debate, buscar amigos que puedan dar malas noticias y comunicarse y actuar sobre un conjunto sólido de valores.

Reimpresión R0401E

Enero, Page 64

Poner líderes en el sofá: una conversación con Manfred F.R. Kets de Vries

Diane L. Coutu

Gran parte de la literatura empresarial sobre liderazgo comienza con la suposición de que los líderes son seres racionales. Pero la irracionalidad es integral de la naturaleza humana, y el conflicto interno a menudo contribuye al impulso para tener éxito. Aunque una serie de académicos de negocios han explorado la psicología de los ejecutivos, Manfred F.R. Kets de Vries ha hecho el análisis de los directores generales de su vida.

En este artículo, Kets de Vries, psicoanalista, autor y profesor de Insead, se basa en tres décadas de estudio para describir el perfil psicológico de los directores ejecutivos exitosos. Explora las vulnerabilidades de los ejecutivos de alto rango, que a menudo se intensifican por los intentos de los seguidores de manipular a sus líderes. Los líderes, dice, tienen una habilidad extraña para despertar procesos transferenciales —en los que las personas transfieren la dinámica de las relaciones pasadas a las interacciones actuales— entre sus empleados e incluso en sí mismos. Estos procesos pueden presentarse de varias maneras, a veces negativamente.

Lo que es más, muchos altos ejecutivos, siendo de mediana edad, sufren de depresión. Midlife provoca una reevaluación de la identidad profesional, y para cuando un líder es un CEO, una crisis existencial es a menudo inminente. Esto puede suceder con cualquiera, pero la probabilidad es mayor con los directores ejecutivos y altos ejecutivos porque muchos se han dedicado exclusivamente al trabajo.

No todos los directores ejecutivos son psicológicamente poco saludables, por supuesto. Los líderes sanos tienen talento en la autoobservación y el autoanálisis, dice Kets de Vries. Los mejores están altamente motivados para pasar tiempo en la auto-reflexión. Sus vidas están en equilibrio, pueden jugar, son creativos e inventivos, y tienen la capacidad de ser inconformistas. «Aquellos que aceptan la locura en sí mismos pueden ser los líderes más sanos de todos», concluye.

Reimpresión 0401F

Enero, Page 74

Lo mejor de HBR

Gerentes y Líderes: ¿Son Diferentes?

Abraham Zaleznik

Los gerentes y líderes son dos tipos de personas muy diferentes. Los objetivos de los gerentes surgen de necesidades en lugar de deseos; sobresalen en la desactivación de conflictos entre individuos o departamentos, aplacando a todos los lados y asegurando que el negocio diario de una organización se haga. Los líderes, por otro lado, adoptan actitudes personales y activas hacia los objetivos. Buscan las oportunidades y recompensas que se encuentran a la vuelta de la esquina, inspirando a los subordinados y activando el proceso creativo con su propia energía. Sus relaciones con los empleados y compañeros de trabajo son intensas, y su entorno de trabajo es a menudo caótico.

En este artículo, publicado por primera vez en 1977, el autor argumenta que las empresas necesitan tanto gerentes como líderes para sobrevivir y tener éxito. Pero en las organizaciones estadounidenses más grandes de esa época, una «mística gerencial» parecía perpetuar el desarrollo de las personalidades-personas que confían en patrones de trabajo ordenados y se esfuerzan por mantenerlos. La ética del poder gerencial favorece el liderazgo colectivo y busca evitar riesgos.

Esa misma mística gerencial puede sofocar el desarrollo de los líderes. ¿Cómo puede desarrollarse un espíritu emprendedor cuando se sumerge en un ambiente conservador y se le niega la atención personal? Las relaciones de mentores son cruciales para el desarrollo de personalidades de liderazgo, pero en las grandes organizaciones burocráticas, tales relaciones no se fomentan.

Las empresas deben encontrar formas de formar a buenos directivos y desarrollar líderes al mismo tiempo. Sin un marco organizativo sólido, incluso los líderes con las ideas más brillantes pueden girar sus ruedas, frustrando a los compañeros de trabajo y logrando poco. Pero sin la cultura empresarial que se desarrolla cuando un líder está al frente de una organización, una empresa se estancará y perderá rápidamente el poder competitivo.

Reimpresión 0401 G ; HBR OnPoint 8334 ;

Colección OnPoint «Your Best Managers Lead y Administrar»5402

Enero, Page 82

Lo mejor de HBR

¿Qué hace a un líder?

Daniel Goleman

Cuando se les pide definir al líder ideal, muchos enfatizarían rasgos como la inteligencia, la tenacidad, la determinación y la visión, las cualidades tradicionalmente asociadas con el liderazgo. Tales habilidades e inteligencia son cualidades necesarias pero insuficientes para el líder. A menudo, las cualidades que quedan fuera de la lista son más suaves y personales, pero también son esenciales. Aunque un cierto grado de habilidad analítica y técnica es un requisito mínimo para el éxito, los estudios indican que la inteligencia emocional puede ser el atributo clave que distingue a los artistas sobresalientes de aquellos que son simplemente adecuados.

El psicólogo y autor Daniel Goleman trajo por primera vez el término «inteligencia emocional» a una amplia audiencia con su libro de 1995 del mismo nombre, y Goleman primero aplicó el concepto a los negocios con este artículo clásico de 1998 HBR. En su investigación en casi 200 grandes empresas globales, Goleman encontró que los líderes verdaderamente efectivos se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional. Sin ella, una persona puede tener un entrenamiento de primera clase, una mente incisiva, y un sinfín de buenas ideas, pero todavía no será un gran líder.

Los principales componentes de la inteligencia emocional —autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales— pueden sonar poco negociables, pero Goleman, copresidente del Consorcio para la Investigación de Inteligencia Emocional en Organizaciones, con sede en la Universidad de Rutgers, encontró vínculos directos entre inteligencia y resultados comerciales mensurables. La noción de inteligencia emocional y su relevancia para los negocios ha continuado suscitando debate en los últimos seis años, pero el artículo de Goleman sigue siendo la referencia definitiva sobre el tema, con una discusión detallada de cada componente de la inteligencia emocional, cómo reconocerlo en los líderes potenciales, cómo y por qué se conecta con el rendimiento y cómo se puede aprender.

Reimpresión 0401H ; HBR OnPoint 3790 ;

Colección OnPoint «Lo mejor de HBR en Liderazgo: Liderazgo Emocionalmente Inteligente»8156

Enero, Page 92

Lo mejor de HBR

Líderes narcisistas: los increíbles pros, los contras inevitables

Michael Maccoby

En el invierno de 2000, en el apogeo del punto-com, los líderes empresariales posaron para las portadas de Tiempo, semana de negocios, y el Economista con el aplomo y la confianza de las estrellas de rock. Estos eran una raza diferente de sus contrapartes de apenas diez o veinte años antes, quienes rechazaron la prensa y cuyos comentarios fueron cuidadosamente elaborados por los departamentos corporativos de RR.PP..

Tal amor por el centro de atención a menudo proviene de lo que Freud llamó una personalidad narcisista, dice el psicoanalista y antropólogo Michael Maccoby en este clásico de HBR publicado por primera vez en la edición de enero-febrero de 2000.

Los narcisistas son buenos para las empresas en tiempos extraordinarios, aquellas que necesitan personas con la pasión y la osadía de llevarlas en nuevas direcciones. Pero los narcisistas también pueden llevar a las empresas al desastre al negarse a escuchar los consejos y advertencias de sus gerentes. No siempre es cierto, como dice Andy Grove, que sólo los paranoicos sobreviven.

La mayoría de los consejos comerciales se centran en la personalidad más analítica que Freud etiquetó obsesiva. Pero las recomendaciones sobre crear trabajo en equipo y ser más receptivos a los subordinados no resonarán con los narcisistas. No han llegado a donde están escuchando a otros, así que ¿por qué deberían escuchar a alguien cuando están en la cima de su juego?

Los narcisistas que quieren superar los límites de sus personalidades deben trabajar tanto en eso como en el éxito empresarial. Una solución es encontrar a un compañero de confianza, que pueda señalar los requisitos operacionales de la visión a menudo excesivamente grandiosa del líder narcisista y mantenerlo arraigado en la realidad. Otra es dar un salto de fe e ir al psicoanálisis, que puede dar a estos líderes las herramientas para superar sus defectos de carácter a veces fatales.

Reimpresión R0401J ; HBR OnPoint 5904 ;

Colección OnPoint «El Ego hace al Líder, 2ª Edición»5070

Enero, Page 102

Lo mejor de HBR

Comprender el liderazgo

W.C.H. Prentice

El aspirante a analista de liderazgo generalmente estudia la popularidad, el poder, el talento teatral o la sabiduría en la planificación a largo plazo. Pero ninguna de estas cualidades es la esencia del liderazgo. El liderazgo es el logro de una meta a través de la dirección de los asistentes humanos, un logro humano y social que surge de la comprensión del líder de sus compañeros de trabajo y de la relación de sus objetivos individuales con el objetivo del grupo.

Para tener éxito, los líderes deben aprender dos lecciones básicas: las personas son complejas y las personas son diferentes. Los seres humanos responden no sólo a la zanahoria tradicional y al palo, sino también a la ambición, al patriotismo, al amor por lo bueno y lo bello, al aburrimiento, a la duda y a muchos otros deseos y emociones. Una persona puede encontrar satisfacción en la solución de problemas intelectuales, pero puede que nunca se le dé la oportunidad de explorar cómo esa satisfacción se puede aplicar a los negocios. Otro puede necesitar una relación amistosa y admiradora y puede sentirse constantemente frustrado por el fracaso de su superior para reconocer y aprovechar esa necesidad.

En este artículo, publicado por primera vez en el número de septiembre y octubre de 1961 de HBR, W.C.H. Prentice argumenta que al responder a tales patrones individuales, el líder será capaz de crear un interés genuinamente intrínseco en el trabajo. Idealmente, dice Prentice, los dominios gerenciales deberían ser lo suficientemente pequeños como para que cada supervisor pueda conocer a los que le informan como seres humanos.

Prentice pide un liderazgo democrático que, sin crear anarquía, ofrezca a los empleados oportunidades de aprender y crecer. Este concepto, junto con su rechazo a la noción de que el liderazgo es el ejercicio del poder o la posesión de una extraordinaria habilidad analítica, presagia el trabajo de autores más recientes como Abraham Zaleznik y Daniel Goleman, quienes han cambiado fundamentalmente la forma en que miramos el liderazgo.

Reimpresión 0401K

Febrero 2004

Febrero, Page 13

La lista HBR

Ideas innovadoras para 2004

Los editores de HBR buscaron las mejores ideas nuevas relacionadas con la práctica de la gestión y se les ocurrió una colección tan diversa como provocativa. La Lista HBR 2004 incluye conceptos emergentes de biología, ciencia de redes, teoría de gestión y más. Algunos aspectos destacados:

Richard Florida se pregunta por qué la sociedad estadounidense no parece estar pensando en el flujo de personas como la clave para la ventaja de Estados Unidos en la «era creativa». Diane L. Coutu describe cómo la revolución en neurociencias tendrá un impacto importante en las empresas. Christensen explica la ley de conservación de beneficios atractivos: Cuando los beneficios atractivos desaparecen en una etapa de la cadena de valor porque un producto se convierte en mercantilizado, la oportunidad de obtener beneficios atractivos con productos propietarios suele surgir en una etapa adyacente.

Joel Kurtzman pregunta hacia dónde se dirige el «dinero estúpido». Robert Sutton informa sobre la aparición de reglas «no imbécil» —disculpe el lenguaje grosero—. Daniel H. Rosa explica por qué el maestro de bellas artes es el nuevo MBA. José Fuller pregunta si la vida útil de la empresa pública ha terminado. Herminia Ibarra describe cómo las empresas pueden sacar el máximo partido a los gerentes que regresan de los programas de desarrollo de liderazgo. Iqbal Quadir sugiere una solución radical para los problemas comerciales del tercer mundo: conseguir que el Banco Mundial preste a rico de manera que haya recursos para la reconversión de los trabajadores en industrias moribundas.

Clay Shirky describe cómo la tecnología permitirá a las empresas obtener grandes cantidades de datos en tiempo real de las redes sociales. Thomas A. Stewart muestra cómo las bromas constituyen un tesoro de información sobre lo que realmente está pasando en una empresa. Y Ray Kurzweil afirma que, si bien las existencias de alta tecnología han disminuido, la tecnología ha progresado constantemente y seguirá haciéndolo.

Reimpresión 0402A

Febrero, Page 43

Estudio de caso HBR

Give Mis Lamentos a Wall Street

Mark L. Frigo y Joel Litman

Han pasado sólo cuatro años desde que First Rangeway Consulting se hizo pública, pero para el CEO Kenneth Charles, parece toda una vida. En los viejos tiempos de su salida a IPO, la compañía no podía crecer lo suficientemente rápido como para satisfacer la demanda de los clientes; los mejores talentos respondieron a la llamada de sirena de sus opciones; y los propietarios vieron con alegría cómo su riqueza aumentaba junto con las acciones.

Después de la burbuja, las acciones de First Rangeway han bajado un 80% con respecto a su valor máximo, las contrataciones potenciales son cautelosos, y la compañía se siente agobiada por los requisitos de Sarbanes-Oxley y SEC. Además, a Kenneth le preocupa que la presión para obtener resultados trimestrales esté comprometiendo su relación con los clientes. ¿Y mencionamos que odia las llamadas de los analistas?

Dicho esto, el precio de las acciones de First Rangeway está en vías de recuperación, y hay algunas oportunidades extremadamente tentadoras en el horizonte que requerirán un montón de capital. El CFO de Rangeway especula que estas oportunidades podrían significar hasta un 30% de crecimiento en los próximos años.

¿Debería el First Rangeway permanecer público o ser privado? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa? Cuatro expertos participan en este estudio de caso ficticio: Tom Copeland, ex presidente del departamento de finanzas de UCLA y director general de finanzas corporativas de Monitor Group; Chan Suh, cofundador, CEO y presidente de Agency.com; Ed Nusbaum, director general de Grant Thornton; y John J. Mulherin, presidente y CEO de las Compañías Ziegler.

Reimpresión 0402B

Febrero, Page 52

Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles

Robert S. Kaplan y David P. Norton

Medir el valor de los activos intangibles como la cultura de la empresa, los sistemas de gestión del conocimiento y las habilidades de los empleados es el santo grial de la contabilidad. Los ejecutivos saben que estos intangibles, difíciles de imitar, son fuentes poderosas de ventaja competitiva sostenible. Si los gerentes pudieran medirlos, podrían gestionar la posición competitiva de la empresa con mayor facilidad y precisión.

En un sentido, el desafío es imposible. Los activos intangibles no se diferencian de los recursos financieros y físicos en el sentido de que su valor depende de lo bien que sirvan a las organizaciones que los poseen. Sin embargo, si bien esto impide una valoración independiente de los activos intangibles, también apunta a un enfoque totalmente diferente para evaluar su valor.

En este artículo, los creadores del Balanced Scorecard se basan en sus herramientas y marco —en particular, una herramienta llamada mapa de estrategia— para presentar una forma paso a paso de determinar la «preparación estratégica», que se refiere a la alineación del capital humano, de información y de organización de una organización con su estrategia. En el método que describen los autores, la firma identifica los procesos más críticos para crear y entregar su propuesta de valor y determina el capital humano, de información y de organización que requieren los procesos.

Algunos gestores se rehúsan de medir los activos intangibles porque parecen tan subjetivos. Pero utilizando los enfoques sistemáticos establecidos en este artículo, las empresas pueden ahora medir lo que quieren, en lugar de querer sólo lo que pueden medir actualmente.

Reimpresión 0402C ; HBR OnPoint 5887 ;

Colección OnPoint «Focusing Your Organization on Strategy-With Balanced Scorecard, 2nd Edition»5933

febrero, Page 64

Peor que Enemigos: El confidente destructivo del CEO

Kerry J. Sulkowicz

El CEO es a menudo el empleado más aislado y protegido de la organización. Pocos líderes, incluso directores ejecutivos veteranos, pueden hacer el trabajo sin hablar con alguien sobre sus experiencias, por lo que la mayoría desarrollan una relación estrecha con un colega de confianza, un confidente a quien pueden contar sus pensamientos y miedos.

En su trabajo con los líderes, el autor ha encontrado que muchas relaciones de confianza entre directores ejecutivos funcionan muy bien. Los confidentes mantienen los mejores intereses de sus líderes en el corazón. Ellos obtienen su gratificación vicariamente, a través de la ayuda que proporcionan en lugar de a través de cualquier ganancia personal, y generalmente son muy conscientes de que una persona en su posición puede potencialmente abusar del acceso a los secretos más íntimos del CEO.

Desafortunadamente, casi tantos confidentes terminarán lastimando, socavando o explotando de cualquier otra manera a los directores generales cuando los ejecutivos estén en su posición más vulnerable. Estos confidentes rara vez aparecen en los titulares, pero detrás de escena hacen un enorme daño al CEO y a la organización en su conjunto. Además, el líder suele ser el último en saber cuándo o cómo la relación de confianza se volvió tóxica.

El autor ha identificado tres tipos de confidentes destructivos. El Reflector refleja al CEO, asegurándole constantemente que es el «CEO más justo de todos». El aislante almacena el CEO de la organización, evitando que la información crítica entre o salga. Y el usurpador astutamente se ingrata con el CEO en una búsqueda desesperada por el poder. Este artículo explora cómo la relación entre CEO y confidente se desarrolla con cada tipo de asesor y sugiere maneras en que los CEO pueden evitar estas relaciones destructivas.

Reimpresión R0402D

febrero, Page 72

Cómo conseguir IT correcta

Charlie S. Feld y Donna B. Stoddard

La tecnología de la información moderna comenzó hace cuatro décadas, sin embargo, en la mayoría de las grandes corporaciones, la IT sigue siendo un desastre costoso. Esto se debe en parte a que la práctica relativamente joven y en rápida evolución de la tecnología de la información sigue siendo gravemente malinterpretada o ignorada ciegamente por los altos directivos. Los altos directivos saben cómo hablar de finanzas porque todos hablan o entienden el lenguaje de ganancias y pérdidas y balances. Pero cuando se dejan quedar confundidos por discusiones de IT o por acrónimos de tres letras, eludirán una responsabilidad crítica.

En este artículo, los autores dicen que un enfoque sistemático para entender y ejecutar la IT puede y debe implementarse, y debe organizarse en torno a tres principios interconectados:

Un plan de renovación de IT a largo plazo vinculado a la estrategia corporativa. Dicho plan centra a todo el grupo de IT en los objetivos generales de la empresa durante un período de varios años, realiza inversiones adecuadas dirigidas a reducir costos en el corto plazo y genera un plan detallado para el rejuvenecimiento de sistemas a largo plazo y la creación de valor.

Una plataforma tecnológica corporativa simplificada y unificadora. En lugar de confiar en silos de datos orientados verticalmente que sirven unidades corporativas individuales (recursos humanos, contabilidad, etc.), las empresas adoptan una arquitectura limpia y orientada horizontalmente diseñada para servir a toda la organización.

Una organización de IT altamente funcional y orientada al rendimiento. En lugar de funcionar como si IT diferente del resto de la empresa o como una confederación de tribus, el departamento de TI trabaja como un equipo y opera de acuerdo con los estándares de rendimiento corporativo.

La correcta IT exige el mismo liderazgo inspirado y una excelente ejecución que otras partes del negocio requieren. Al apegarse a los tres principios centrales descritos en este artículo, las empresas pueden convertir la IT de un atolladero en un arma poderosa.

Reimpresión R0402E ; HBR OnPoint 5905 ;

Colección OnPoint «Making IT Matter»5895

Febrero, Page 82

Cómo tener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial

Michael Beer y Russell A. Eisenstat

Demasiadas organizaciones descienden a un bajo rendimiento porque no pueden enfrentar la dolorosa brecha entre su estrategia y la realidad de sus capacidades, sus comportamientos y sus mercados. Esto se debe a que los gerentes sénior no saben cómo entablar conversaciones veraces sobre los problemas que amenazan al negocio, y porque los gerentes de nivel inferior tienen miedo de hablar. Estos factores están detrás de muchos fracasos en la aplicación de la estrategia. De hecho, la dinámica en casi cualquier organización es tal que es extremadamente difícil para las personas mayores escuchar la verdad sin filtrar de los gerentes más abajo.

Beer y Eisenstat presentan la metodología que han desarrollado para obtener la verdad sobre los problemas de una organización (y la verdad siempre está incrustada dentro de la organización) en la mesa de una manera que permite a la alta dirección hacer algo útil con ella. Al reunir un grupo de trabajo de los gerentes más eficaces para recopilar datos sobre problemas estratégicos y organizativos, el equipo senior envía un mensaje claro de que es serio descubrir la verdad. Los miembros del equipo de tareas presentan sus conclusiones al equipo superior en forma de debate. Esta conversación tiene que ir y venir entre la defensa y la investigación; tiene que ser sobre los temas que más importan; tiene que ser colectiva y pública; tiene que permitir que los empleados sean honestos sin arriesgar sus puestos de trabajo; y tiene que ser estructurada. Esta retroalimentación directa de un puñado de sus mejores personas mueve a los equipos de alto nivel a hacer cambios que de otro modo podrían no tener.

Los equipos sénior que han participado en este proceso han realizado cambios dramáticos en la forma en que se organizan y gestionan sus negocios, y en sus resultados finales. El éxito que comienza con conversaciones honestas engendra futuras conversaciones que mejoran aún más el rendimiento.

Reimpresión 0402F ; HBR OnPoint 5925 ;

Colección OnPoint «La honestidad es la mejor estrategia»5917

Febrero, Page 90

Lanzamiento de una Joint Venture de Clase Mundial

James Bamford, David Ernst y David G. Fubini

En los últimos cinco años se han puesto en marcha en todo el mundo más de 5.000 empresas mixtas y muchas más alianzas contractuales. Las empresas se están dando cuenta de que las EP y las alianzas pueden ser vehículos lucrativos para desarrollar nuevos productos, introducirse en nuevos mercados y aumentar los ingresos. El problema es que la tasa de éxito de las EP y las alianzas está a la par con la de las fusiones y adquisiciones, es decir, no muy buena.

Los autores, todos los consultores de McKinsey, argumentan que el éxito de la EP sigue siendo difícil de alcanzar para la mayoría de las empresas porque no prestan suficiente atención para iniciar la planificación y ejecución. La mayoría de las empresas son muy disciplinadas en cuanto a la integración de las empresas a las que se dirigen mediante fusiones y adquisiciones, pero rara vez comprometen recursos suficientes para lanzar joint venture o alianzas de tamaño similar. Como resultado, las empresas matrices experimentan conflictos estratégicos, estancamiento de la gobernanza y sinergias operacionales perdidas. A menudo, se alejan del trato.

La fase de lanzamiento comienza con la firma de un memorando de entendimiento por parte de las empresas matrices y continúa durante los primeros 100 días de funcionamiento de la EP o alianza. Durante este período, es fundamental que los padres convoquen a un equipo dedicado a exponer las tensiones inherentes temprano. Específicamente, el equipo de lanzamiento debe abordar cuatro desafíos básicos. En primer lugar, construir y mantener una alineación estratégica entre las distintas entidades corporativas, cada una de las cuales tiene sus propios objetivos, presiones del mercado y accionistas. En segundo lugar, crear un sistema de gobierno compartido para las dos empresas matrices. En tercer lugar, gestionar las interdependencias económicas entre las matrices corporativas y la EP. Y cuarto, construir una organización cohesiva y de alto rendimiento (la EP o alianza), no es una tarea simple, ya que la mayoría de los gerentes vienen de, querrán volver a, e incluso pueden ocupar posiciones simultáneas en las empresas matrices. Utilizando ejemplos del mundo real, los autores ofrecen sus sugerencias para hacer frente a estos desafíos.

Reimpresión 0402 G

febrero, Page 102

Administrar usted mismo

Éxito que dura

Laura Nash y Howard Stevenson

Perseguir el éxito puede parecer como disparar en un paisaje de objetivos en movimiento: cada vez que golpeas a uno, aparecen cinco más desde otra dirección. Estamos bajo presión constante para hacer más, conseguir más, ser más. Pero, ¿de eso se trata realmente el éxito?

Laura Nash y Howard Stevenson entrevistaron y entrevistaron a cientos de profesionales para estudiar las suposiciones detrás de la idea del éxito. Luego construyeron un marco práctico para una nueva forma de pensar sobre el éxito, una manera que conduce a la realización personal y profesional en lugar de sentimientos de ansiedad y estrés.

La investigación de los autores descubrió cuatro componentes irreductibles del éxito: la felicidad (sentimientos de placer o satisfacción por tu vida); el logro (logros que se comparan favorablemente con objetivos similares por los que otros han luchado); el significado (la sensación de que has hecho un impacto positivo en las personas que te importan sobre); y legado (una forma de establecer sus valores o logros para ayudar a otros a encontrar el éxito futuro). A menos que se acerque a las cuatro categorías con regularidad, cualquier victoria no podrá satisfacer.

Las personas que logran un éxito duradero, aprendieron los autores, tienden a confiar en una estrategia de caleidoscopio para estructurar sus aspiraciones y actividades. Este artículo explica cómo construir su propio marco caleidoscopio. El proceso puede ayudarle a determinar qué tareas debe realizar para cumplir los diferentes componentes del éxito y descubrir áreas donde hay agujeros. También puede ayudarte a tomar mejores decisiones sobre lo que pasas tu tiempo y el nivel de energía que pones en cada actividad.

Según Nash y Stevenson, las personas exitosas que experimentan una satisfacción real lo logran a través de la imposición deliberada de límites. Cultivar tu sentido de «justo lo suficiente» puede ayudarte a establecer metas alcanzables, contar más victorias reales y disfrutar de un éxito duradero.

Reimpresión 0402 H

Febrero, Page 110

Prácticas recomendadas

Convirtiendo Gadflies en aliados

Michael Yaziji

Las empresas multinacionales son la fuerza motriz de la globalización, pero también son la fuente de muchas de sus consecuencias más dolorosas, como las crisis monetarias, la contaminación transfronteriza y la sobrepesca. Estos problemas siguen sin resolverse porque están fuera del alcance de los gobiernos individuales; las organizaciones transnacionales también han demostrado ser desiguales a la tarea.

Organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro han saltado en la brecha. Para forzar cambios en las políticas, han aprovechado todas las formas de persuasión moderna para influir en el sentimiento público hacia los comerciantes, fabricantes e inversores globales.

Al asociarse con ONG en lugar de oponerse a ellas, las empresas pueden evitar conflictos costosos y utilizar los activos de las ONG para obtener ventajas competitivas. Sin embargo, hasta ahora la mayoría de las empresas han demostrado estar mal equipadas para tratar con las ONG. Las grandes empresas saben competir sobre la base de los atributos del producto y el precio. Pero los ataques de las ONG se centran en los métodos de producción y sus efectos indirectos, que a menudo no son económicos. Del mismo modo, las ONG pueden convertir las fortalezas competitivas estándar de las empresas, como el tamaño y la amplia conciencia del mercado de sus marcas, en pasivos. Eso se debe a que cuanto más rica y conocida es una empresa, más jugosa es el objetivo que hace. Envalentonadas por sus éxitos, las ONG siguen tomando nuevas causas.

Al asociarse con ONG en lugar de oponerse reflexivamente a ellas, las empresas podrían aprovechar las fortalezas clave de las ONGs (legitimidad, conciencia de las fuerzas sociales, redes diferenciadas y conocimientos técnicos especializados) que la mayoría de las empresas podrían utilizar más. Y con las ONG como aliados y guías, las empresas también deberían ser capaces de acelerar la innovación, prever cambios en la demanda, configurar la legislación que les afecte y, en efecto, establecer normas técnicas y reglamentarias para sus industrias.

Reimpresión R0402J

Marzo 2004

Marzo, Página 16

Premeditado

¡No hagas algo, quédate ahí!

El primer robot doméstico de Sony, AIBO, no podía hacer mucho de nada útil. Al remarcar AIBO como mascota, la compañía encontró una manera de capitalizar las imperfecciones del producto y atraer a un grupo inusualmente diverso de nuevos clientes.

Reimpresión F0403A

¿Cómo va tu regreso a la gente?

Los gerentes pagan el servicio de labios a los empleados como «activos valiosos». Sin embargo, cuando las cifras bajan, a menudo se ve a los funcionarios simplemente como costos que hay que recortar. Tratar a los empleados como los activos que son puede hacer más por su empresa que construir la moral.

Reimpresión F0403B

Deja que te lleve abajo

E. Lawrence Kersten cree que América corporativa podría usar una buena dosis de desmotivación. Llevando productos que prometen «liberar el poder de la mediocridad», la compañía de Kersten, Despair Incorporated, tiene el boleto.

Reimpresión F0403C

Aventúrate solo

Durante años, los gerentes asumieron que la mejor manera de aprovechar las oportunidades en el extranjero era aliarse con las empresas locales. Pero un cambio fundamental en la ecuación costo-beneficio ha llevado a las empresas a renunciar a las asociaciones en favor de poseer directamente filiales extranjeras.

Reimpresión F0403D

Fijación de la combinación de fondos de pensiones

La asignación inteligente de activos entre acciones y bonos puede ayudar a las empresas a obtener mayores rendimientos de una combinación de activos que incluye acciones, sin asumir riesgos inaceptables.

Reimpresión F0403E

Libros en resumen

HBR revisa cuatro libros de negocios.

Marzo, Página 29

Estudio de caso HBR

Llevando el pastel

Ben Gerson

A la tierra de los cachorros de pollo frito y silencio le gusta sus bocadillos empapados de grasa, y Southland Baking Company siempre ha estado feliz de complacerlo. Sus Chizzlewits son desmenuzables, llenos de grasas saturadas, y deliciosos. Como resultado, Southland tiene un sólido punto de apoyo en su mercado. Entra en cualquier tienda de comestibles entre Hagerstown, Maryland, y Chattanooga, Tennessee, y lo más probable es que encuentres tres o cuatro marcas Southland en los estantes.

Pero para Peter Schmidt, vicepresidente y consejero general de Southland, todos los días parece traer más evidencia de que productos como Chizzlewits se están convirtiendo en el nuevo tabaco. Un abogado de Nueva York acaba de demandar a una compañía como Southland por supuestamente engordar a su cliente. Un subcomité de la Cámara está celebrando audiencias sobre el contenido de grasa de los productos horneados. Y Mothers Opuestos a la Obesidad en Niños está presionando para que se etiqueten de advertencia todos los alimentos que contienen azúcares y grasas saturadas.

Southland está tratando de encontrar una versión más delgada de Chizzlewits, pero los resultados no han sido alentadores. Como dice Arthur, un niño en un grupo de pruebas, con el ceño fruncido después de tomar un bocado y escupirlo: «Parece un Chizzlewit, pero no sabe como uno!»

¿Debería Peter decirle a su CEO que Southland necesita reformular sus líneas de productos? Comentando este estudio de caso ficticio están Kenneth B. McClain, abogado de juicio con sede en Independence, Missouri; Laurian J. Unnevehr, profesor de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign; Pam Murtaugh, consultor en Madison, Wisconsin; y Richard Berman, director ejecutivo del Centro para Libertad del consumidor en Washington, DC.

Reimpresión 0403A

Marzo, Page 41

Administrar usted mismo

Reclame tu puesto de trabajo

Sumantra Ghoshal y Heike Bruch

Pregunte a la mayoría de los gerentes qué se interpone en el camino de su éxito, y escuchará la letanía familiar de quejas: No hay tiempo suficiente. Recursos limitados. No hay una idea clara de cómo su trabajo encaja en el gran esquema corporativo. Estas son, en su mayor parte, excusas. Lo que realmente se interpone en el camino del éxito de los gerentes es el miedo a tomar sus propias decisiones y actuar en consecuencia. Los gerentes deben superar el deseo psicológico de ser indispensable.

En este artículo, los autores demuestran cómo los gerentes pueden ser más productivos aprendiendo a manejar demandas, generar recursos y reconocer y explotar alternativas. Para ganar el apoyo que desean, los gerentes deben desarrollar una estrategia a largo plazo y perseguir sus objetivos de manera lenta, constante y estratégica. Para ampliar la gama de oportunidades, tanto para sus empresas como para ellos mismos, los gerentes deben explorar el entorno en busca de posibles obstáculos y buscar formas de evitarlos.

El 90% de los ejecutivos que los autores han estudiado en los últimos años perdieron su tiempo y desperdiciaron su productividad, a pesar de tener proyectos bien definidos, metas y conocimientos necesarios para realizar sus trabajos. Esos gerentes permanecen atrapados en la ineficiencia porque asumen que no tienen suficiente discreción o control personal. Se olvidan de cómo tomar la iniciativa, la cualidad más esencial de cualquier gerente verdaderamente exitoso.

Los gerentes efectivos, por el contrario, son empresarios corporativos decididos que se hacen cargo de sus trabajos desarrollando la confianza en su propio juicio y adoptando visiones a largo plazo y de gran alcance para cumplir objetivos personales que coincidan con los de la organización.

Reimpresión 0403B ; HBR OnPoint 6220 ;

Colección OnPoint «Hábitos de los administradores altamente efectivos»6239

Marzo, Page 48

Es hora de retirarse de la jubilación

Ken Dychtwald, Tamara Erickson y Bob Morison

Las empresas se han centrado tanto en la Reducción de personal para contener los costos que han descuidado en gran medida una amenaza inminente a su competitividad: una grave escasez de trabajadores talentosos. La población en general está envejeciendo y con ella, el grupo de mano de obra. Las personas viven vidas más largas y saludables, y la tasa de natalidad se encuentra en un nivel histórico más bajo.

Durante los próximos 15 años, el 80% del crecimiento de la fuerza laboral nacida en América del Norte, y aún más en gran parte de Europa Occidental, estará en la cohorte de mayores de 50 años. Cuando estos trabajadores maduros comiencen a jubilarse, no habrá casi suficientes jóvenes que ingresen a la fuerza laboral para compensar. La Oficina de Estadísticas Laborales proyecta un déficit de 10 millones de trabajadores en los Estados Unidos en 2010, y en los países donde la tasa de natalidad está muy por debajo del nivel de reemplazo de la población (particularmente en Europa Occidental), la escasez se verá afectada antes, será más grave y seguirá siendo crónica.

El problema no será sólo la falta de cuerpos. Las habilidades, el conocimiento, la experiencia y las relaciones salen por la puerta cada vez que alguien se retira, y toman tiempo y dinero para reemplazarlo. Y mientras la fuga de cerebros comienza ahora, el problema se agudizará mucho más en la próxima década, cuando los bebés boomerers —más de una cuarta parte de todos los estadounidenses, que ascienden a 76 millones de personas— empiecen a llegar a mediados de los sesenta.

A partir de los resultados de su proyecto de investigación de un año de duración, los autores de este artículo ofrecen recomendaciones para ganarse la lealtad de los trabajadores mayores y crear un enfoque más flexible para la jubilación que permita a las personas seguir contribuyendo bien en sus sesenta y setenta. Las empresas ya no pueden permitirse el lujo de pensar en la jubilación como un evento único, dividiendo permanentemente la vida laboral y el ocio.

Reimpresión 0403C

Marzo, Page 58

Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado

Bhaskar Chakravorti

Es difícil conseguir que los consumidores adopten innovaciones, y cada vez es más difícil. Esto se debe a que cada vez más mercados están tomando las características de las redes. Las interconexiones entre las empresas actuales son tan abundantes que a menudo la adopción de un nuevo producto por parte de un jugador depende de su adopción sistemática por parte de otros actores. Considere las diversas empresas involucradas en la popularización de la fotografía digital: proveedores de software, fabricantes de cámaras, empresas de comunicaciones de banda ancha, fabricantes de impresoras, etc. Por el contrario, Kodak fue prácticamente el único jugador involucrado en la popularización de la fotografía cinematográfica.

Las palancas tradicionales que usan los ejecutivos para lanzar productos, como segmentar segmentos de clientes únicos o desarrollar propuestas de valor convincentes, no funcionan tan bien en este nuevo entorno. En cambio, los innovadores deben orquestar un cambio de comportamiento en todo el mercado, descifrando el status quo para que un gran número de jugadores adopten sus ofertas y crean que están mejor por haberlo hecho.

En este artículo, Bhaskar Chakravorti de Monitor Group describe un marco de cuatro partes para hacer precisamente eso. El innovador debe razón de vuelta de un final de objetivo, aplicando únicamente las estrategias que maximicen sus posibilidades de alcanzar su objetivo. Debe complementar a los jugadores poderosos, posicionando su innovación como una mejora de sus productos o servicios. El innovador debe ofrecer incentivos de conmutación coordinados a tres grupos centrales: los jugadores que se suman a los beneficios de la innovación, los jugadores que actúan como canales para los adoptantes y los propios adoptantes. Y debe preservar la flexibilidad en caso de que su estrategia inicial fracase.

Chakravorti utiliza la introducción de Adobe de su software Acrobat como ejemplo de un innovador que tuvo en cuenta a otros jugadores de la red y tuvo éxito gracias a ello.

Reimpresión R0403D ; HBR OnPoint 6247

Marzo, Page 68

Estrategia como ecología

Marco Iansiti y Roy Levien

La preeminencia de Microsoft y Wal-Mart en los negocios modernos se ha atribuido a cualquier número de factores, desde la visión y el impulso de sus fundadores hasta las agresivas prácticas competitivas de las empresas. Pero los autores sostienen que el éxito logrado por estas dos empresas muy diferentes se debe sólo en parte a las propias organizaciones; un factor más importante es el éxito de las redes de empresas con las que Microsoft y Wal-Mart hacen negocios.

Hoy en día, la mayoría de las empresas habitan ecosistemas: redes sueltas de proveedores, distribuidores y subcontratistas; fabricantes de productos o servicios relacionados; proveedores de tecnología relevante; y otras organizaciones que afectan y se ven afectadas por la creación y entrega de la propia oferta de una empresa. A pesar de ser cada vez más central en los negocios modernos, los ecosistemas siguen siendo poco conocidos y aún más mal administrados. La analogía entre las redes empresariales y los ecosistemas biológicos puede ayudar a esta comprensión poniendo de relieve claramente ciertos conceptos fundamentales.

Los movimientos que realiza una empresa afectarán, en diversos grados, la salud de su red de negocios, lo que a su vez afectará en última instancia el desempeño de la organización, tanto para mal como para bien. Debido a que una empresa, como una especie individual en un ecosistema biológico, en última instancia comparte su destino con la red en su conjunto, las empresas inteligentes persiguen estrategias que beneficien a todos.

Entonces, ¿cómo puede promover la salud y la estabilidad de su propio ecosistema, determinar su lugar en él y desarrollar una estrategia acorde con su rol, ayudando así a asegurar el bienestar de su empresa? Depende de su función, actual y potencial, dentro de la red. ¿Su empresa es un nicho de trabajo, una clave o un dominador? La respuesta a esta pregunta puede ser diferente para diferentes partes de su negocio. También puede cambiar a medida que cambia su ecosistema. Saber qué hacer requiere comprender el ecosistema y el papel de su organización en él.

Reimpresión 0403E

Marzo, Page 82

La Geografía de la Confianza

Saj-Nicole A. Joni

Los líderes que confían para siempre en los mismos asesores internos, confiándoles cuestiones de mayor sensibilidad y consecuencia, corren el riesgo de ser vendidos a corto plazo y posiblemente traicionados. Alternativamente, los líderes lobo solitario que confían en nadie pueden cometer errores enormes, aunque evitables, al tratar de resolver decisiones difíciles. Una comprensión sofisticada de la confianza puede proteger a los líderes de ambos destinos.

Durante la última década, la autora y consultora Saj-Nicole Joni estudió liderazgo en más de 150 empresas europeas y norteamericanas. Su investigación revela tres tipos fundamentales de confianza: confianza personal, confianza en experiencia y confianza estructural.

Los ejecutivos pueden perseverar en relaciones basadas en la confianza personal, sin importar cuán exaltados sean sus roles de liderazgo. Pero es poco probable que tales relaciones permanezcan estáticas. También probablemente no proporcionarán los tipos de conocimientos profundos, a menudo especializados que necesitan los líderes. En circunstancias en las que la competencia de los asesores importa tanto como su carácter, entra en el panorama la confianza de los expertos —la confianza en la capacidad de un asesor en un tema específico—. En las organizaciones, los líderes desarrollan la confianza en la experiencia trabajando en estrecha colaboración con personas que demuestran constantemente su dominio de temas o procesos particulares.

La confianza estructural se refiere a cómo los roles y ambiciones influyen en las perspectivas y la franqueza de los asesores. Cambia constantemente a medida que las personas se elevan a través de las organizaciones. La confianza estructural de alto nivel puede proporcionar a los líderes información e información pura, pero los asesores en puestos de la mayor confianza estructural generalmente residen fuera de las organizaciones. Estos asesores proporcionan a los líderes información que sus organizaciones no pueden.

Las relaciones más duraderas y más valiosas de los líderes de alto rendimiento se caracterizan por enormes niveles de confianza.

Reimpresión 0403F

Marzo, Page 90

Una forma real de administrar las opciones reales

Tom Copeland y Peter Tufano

Cada proyecto de crecimiento corporativo es una opción, en el sentido de que los gerentes enfrentan opciones —avanzar o retroceder —en el camino. Sin embargo, muchas empresas dudan en aplicar la teoría de opciones a iniciativas como la I+D y la expansión geográfica, en parte porque estas opciones «reales» son muy complejas. En este artículo, los autores argumentan que la complejidad de las opciones reales se puede aliviar mediante el uso de un modelo de valoración binomial.

Muchos de los problemas con el análisis de opciones reales provienen del uso del modelo Black-Scholes-Merton, que no es adecuado para las opciones reales. Los modelos binomiales, por el contrario, son más simples matemáticamente, y puede jugar con un modelo binomial hasta que refleje de cerca el proyecto que desea valorar. Supongamos que su empresa está considerando invertir en una nueva planta. Para utilizar el modelo binomial, debe crear un «árbol de eventos» para determinar la gama completa de valores posibles para la planta durante la vida útil del proyecto: el próximo año, al final de la fase de diseño, al finalizar la fase de diseño. A continuación, se trabaja hacia atrás desde el valor en la finalización, teniendo en cuenta las diversas inversiones, para determinar el valor del proyecto hoy en día. Estos cálculos proporcionan números para todos los posibles valores futuros de la opción en los distintos puntos en los que se debe tomar una decisión sobre si continuar con el proyecto.

Los autores también abordan otra crítica de las opciones reales: que a menudo surgen brechas entre valores teóricos y realizados de opciones de todo tipo. Esas lagunas pueden deberse en gran medida a que los administradores ejerzan opciones en el momento equivocado. Para mejorar la forma en que gestiona sus opciones reales, una empresa puede buscar los puntos de activación de la decisión que corresponden a los nodos en un árbol de decisión binomial. Los puntos de activación no sólo deben indicar a los administradores cuándo tienen que decidir sobre el ejercicio, sino también especificar las normas que rigen las decisiones de ejercicio.

Reimpresión 0403 G

Marzo, Page 105

Prácticas recomendadas

Cómo se segmenta: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas

Ernest Waaser, Marshall Dahneke, Michael Pekkarinen y Michael Weissel

Hace tres años, Hill-Rom Incorporated, de 70 años, estaba en una posición familiar para muchas empresas maduras: la empresa era fuerte pero necesitaba ser más fuerte. Fue uno de los principales productores de camas hospitalarias y colchones especializados, sus líneas de productos principales. También contaba con líneas complementarias competitivas de camillas, muebles y equipamiento arquitectónico. Tenía una amplia base de clientes, una respetada fuerza de ventas y márgenes de beneficio sólidos.

Pero para cuando Ernest Waaser asumió el cargo de director ejecutivo a principios de 2001, el crecimiento de los ingresos se había ido desacelerando y la competencia iba en aumento.

Para asegurar el lugar de Hill-Rom en el mercado, Waaser decidió centrarse primero en la organización de ventas, en parte porque el costo de las ventas había aumentado gradualmente en los últimos cinco años y en parte porque las adquisiciones y otras iniciativas habían hecho que la organización de ventas fuera más compleja. El CEO tomó varias medidas para reestructurar la fuerza de ventas.

En primer lugar, la empresa cambió sus segmentos de clientes para reflejar mejor las demandas y el estado financiero de los clientes, centrándose en última instancia en dos grupos principales: clave y principal clientes. Luego cambió la estructura general de la organización de ventas para que pudiera adaptar su enfoque a estos dos segmentos; los clientes clave recibieron un servicio más especializado que los clientes principales. Por último, Hill-Rom ajustó la fuerza de ventas después de que la compañía analizara en profundidad los datos históricos sobre productos y servicios y ventas completadas. Las razones de los cambios en la dotación de personal se comunicaron cuidadosamente a la fuerza de ventas.

Debido a las iniciativas de Hill-Rom, el costo de las ventas ha bajado, el crecimiento de los ingresos a corto plazo ha aumentado, las perspectivas de crecimiento de los ingresos a largo plazo parecen brillantes, las ventas y los márgenes de beneficios han aumentado, y la satisfacción de los clientes ha aumentado. La mejor práctica, de hecho.

Reimpresión 0403H

marzo, Page 112

Kit de herramientas

Misiones elevadas, planos planos planos de la Tierra

V. Kasturi Rangan

La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro toman decisiones de programa basadas en una misión y no en una estrategia. Se reúnen bajo la bandera de una causa particular, ya sea «luchar contra la falta de vivienda» o «acabar con el hambre». Y dado que sus causas valen la pena, apoyan cualquier programa que esté relacionado, incluso tangencialmente, con sus misiones centrales.

Es difícil culpar a la gente por tratar de mejorar el estado del mundo, pero ese enfoque para tomar decisiones es erróneo. Actuar sin una estrategia clara a largo plazo puede ampliar las capacidades básicas de una agencia y empujarla en direcciones no deseadas.

El problema fundamental es que muchas organizaciones sin fines de lucro no tienen una estrategia; en cambio, tienen una misión y una cartera de programas. Pero difícilmente toman decisiones deliberadas sobre qué programas ejecutar, cuáles abandonar y cuáles rechazar para obtener financiación. Lo que la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro llaman «estrategia» es realmente solo un ejercicio intensivo de asignación de recursos y administración de programas.

Este artículo describe para organizaciones sin ánimo de lucro un proceso de cuatro pasos para desarrollar estrategias. El primer paso es crear una declaración de misión amplia e inspiradora. El segundo paso consiste en traducir esa misión básica en una misión operacional más pequeña y cuantificable. Por ejemplo, un organismo cuya misión principal es luchar contra la falta de vivienda debe decidir si se centra en las zonas rurales o urbanas y si debe concentrarse en préstamos para viviendas de bajos ingresos o en el establecimiento de más refugios. El tercer paso es crear una plataforma de estrategia; es decir, la organización sin fines de lucro decide cómo logrará su misión operativa. Aquí se toman decisiones sobre financiación y sobre el desarrollo de clientes, programas y organizaciones. Una vez establecida esa plataforma, la organización sin fines de lucro está lista para pasar al cuarto paso: tomar decisiones razonadas y estratégicas sobre qué programas ejecutar y cómo ejecutarlos.

El organismo que siga estas medidas mejorará su enfoque y su eficacia en el cumplimiento de su misión.

Reimpresión R0403J

Abril 2004

Abril, Page 18

Premeditado

Cuando el bueno Guanxi se vuelve malo

En China, guanxi, o conexiones personales, pueden dividir las lealtades de las personas de ventas y aprovisionamiento de las que depende su empresa. Si estás alerta a su potencial para causar travesuras, puedes alejar las relaciones que podrían funcionar en tu contra.

Reimpresión F0404A

Ganar el juego de gases de efecto invernadero

Las empresas que reducen voluntariamente sus gases de efecto invernadero están ayudando a dar forma a las regulaciones gubernamentales que se avecinan en breve. Si no actúas ahora, descubrirás que tus competidores te escribirán las reglas.

Reimpresión F0404B

Una red de inventos

Las redes sociales y profesionales son cruciales para la innovación. Nuevas investigaciones revelan que sólo se necesitan unos pocos actores clave para catalizar la aglomeración de muchas redes pequeñas en redes más grandes e impulsar la innovación en toda una región.

Reimpresión F0404C

Minería de oro en marcas sin fines de lucro

Las organizaciones sin ánimo de lucro están poniendo números duros en el valor de sus marcas, muchas de las cuales los consumidores confían mucho. Estas organizaciones esperan que la valoración de la marca les otorgue mayor influencia a medida que negocian alianzas de cobranding con socios corporativos.

Reimpresión F0404D

Dame esa información en tiempo real

Se dispone de información en tiempo real sobre las interrupciones de la red, el desarrollo de productos y la satisfacción del cliente, pero pocos ejecutivos lo aprovechan. Eso es porque no están haciendo las preguntas correctas.

Reimpresión F0404E

Libros en resumen

HBR revisa cuatro libros para gerentes.

Abril, Page 37

Estudio de caso HBR

Perdiéndolo

Diane L. Coutu

«Es peor de lo que pensaba… Ha perdido completamente la cabeza», dice Harry Beecham, CEO de la consultora de gestión de chip azul Pierce and Company. El ejecutivo perplejo estaba en una suite de hotel con su esposa en Ámsterdam, la última parada en su viaje regular a docenas de oficinas de Pierce en todo el mundo. En su mano había una gavilla de papel, el mismo mensaje enviado una y otra vez por su empleada estrella y protegida Katharina Waldburg. El fin del mundo se acerca, advirtió. «Alguien va a morir.»

Harry no habría esperado este tipo de comportamiento de Katharina. Después de graduarse con distinción de Oxford, se hizo un nombre por sí sola construyendo la práctica de comportamiento organizacional de Pierce. A los 27 años, está preparada para convertirse en la socia más joven jamás elegida en la firma.

Pero Harry no puede ignorar los faxes en su mano. O los e-mails de corriente de conciencia que Katharina ha estado enviando a uno de los directores de la oficina de Pierce en Berlín, en su mayoría galimatías pero potencialmente desastrosas para la reputación de Katharina si alguna vez salieran. Harry tampoco puede descartar los informes de Roland Fuoroli, gerente de la oficina de Berlín, de un intercambio verbal vicioso que Katharina tuvo con él, o de un almuerzo «sobrepasado» que Katharina tuvo con uno de los clientes de Pierce en el que ella estaba explicando el papel del alfabeto en la creación del universo.

Harry planea hablar con Katharina cuando llegue a Berlín. ¿Qué debería decir? ¿Y será demasiado tarde? Cuatro comentaristas ofrecen sus consejos en este estudio de caso ficticio. Son Kay Redfield Jamison, profesor de psiquiatría y coautor de Enfermedad Manica-Depresiva; David E. Meen, ex director de McKinsey & Company; Norman Pearlstine, editor en jefe de Time Incorporated; y Richard Primus, profesor asistente de derecho en la Universidad de Michigan.

Reimpresión 0404A

Abril, Page 50

Administrar usted mismo

¿Las mujeres carecen de ambición?

Anna Fels

Para los hombres, la ambición se considera una parte necesaria y deseable de la vida. Sin embargo, la mayoría de las mujeres asocian la ambición con el egoísmo, el autoengrandecimiento o la manipulación. Llegar al fondo de por qué esto es tan necesario estudiar en qué consiste la ambición, para ambos sexos.

En la infancia, la investigación descubierta, las niñas son claras acerca de sus ambiciones. Sus metas son grandiosas, y no se disculparán por ellas. En casi todas las ambiciones infantiles, existen dos factores distintos: el dominio de una habilidad especial y el reconocimiento de ella. Y lo que es cierto en la infancia no es menos cierto en la vida posterior: todos queremos que se reconozcan nuestros esfuerzos y logros.

Sin embargo, hay diferencias dramáticas en cómo las mujeres y los hombres crean, reconfiguran y realizan (o abandonan) sus objetivos. La mayoría de las mujeres son receladas cuando se les elogia por sus logros. Uno podría atribuir este comportamiento a la modestia innata de las mujeres o verlo como una forma pasiva de resaltar sus logros. Pero el miedo al reconocimiento que muchas mujeres expresan sugiere lo contrario.

Las investigaciones han demostrado que tal comportamiento varía según el contexto social: las mujeres buscan y compiten más abiertamente por la afirmación cuando están con otras mujeres, pero se comportan de manera diferente cuando compiten con los hombres. El problema subyacente tiene que ver con los ideales culturales de la feminidad. Las mujeres se enfrentan a la realidad de que, para parecer femeninas, deben proporcionar o ceder recursos escasos a los demás, y el reconocimiento es de hecho un recurso escaso.

Aunque las mujeres tienen más oportunidades que nunca, siguen siendo objeto de un escrutinio social que hace que las elecciones difíciles, como cuándo y si deben formar una familia o avanzar en el lugar de trabajo, sean aún más difíciles. No hay soluciones fáciles, pero hay formas en que las mujeres pueden aferrarse a sus sueños. Deben unirse, aprender a tocar sus propios cuernos y estructurar sus vidas de una manera que promueva el reconocimiento.

Reimpresión 0404B

Abril, Page 62

Hardball: Cinco estrategias asesinas para ganar la competencia

George Stalk, hijo, y Rob Lachenauer

Los ganadores del negocio juegan duro, y no se disculpan por ello. Ellos buscan una ventaja competitiva y los beneficios que ofrece: una cuota de mercado líder, grandes márgenes y un rápido crecimiento. Ellos toman sus decisiones, buscan encuentros competitivos, marcan el ritmo de la innovación y ponen a prueba los bordes de lo posible.

Los jugadores de softbol, por el contrario, pueden verse bien – pueden reportar ganancias decentes e incluso obtener cobertura favorable en la prensa de negocios – pero no son intensamente seria sobre ganar. No aceptan que a veces debes lastimar a tus rivales, y arriesgarte a ser herido, para conseguir lo que quieres. En lugar de correr, no asustados, pero inteligentes, los jugadores de softbol parecen estar casi parados y mirando. No juegan para ganar, juegan para jugar.

Ese enfoque puede reflejar el enfoque reciente de la ciencia de la gestión, que a su vez se ha suavizado. De hecho, el discurso alrededor de temas blandos tales como liderazgo, cultura corporativa, gestión del conocimiento, gestión del talento y empoderamiento de los empleados ha alentado la creación de jugadores de softbol.

Si bien hay innumerables maneras de jugar duro, un puñado de estrategias clásicas son eficaces para generar ventaja competitiva. Las estrategias que mejor se emplean en ráfagas de intensidad despiadada son: Devastar los santuarios de beneficios de los rivales, plagiar con orgullo, engañar a la competencia, desatar una fuerza masiva y abrumadora y aumentar los costos de los competidores.

Pero Hardball no se trata sólo de los movimientos que haces. También se trata de la actitud que les das. El libro de jugadas no te servirá de nada si te sientes reñido al usarlo. ¿Tienes lo que se necesita para jugar duro?

Reimpresión 0404C ; HBR OnPoint 6549 ;

Colección OnPoint «Estrategias Hardball»6530

Abril, Page 74

La Organización Ambidiestra

Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman

Los ejecutivos corporativos deben mirar constantemente hacia atrás, atendiendo a los productos y procesos del pasado, mientras también mirando hacia adelante, preparándose para las innovaciones que definirán el futuro.

Este acto de equilibrio mental es uno de los desafíos gerenciales más difíciles, requiere que los ejecutivos exploren nuevas oportunidades, incluso cuando trabajan diligentemente para explotar las capacidades existentes, y no es de extrañar que pocas empresas lo hagan bien. Pero como todo empresario sabe, hay empresas que lo hacen. ¿Cuál es su secreto?

Estas organizaciones separan sus nuevas unidades exploratorias de sus tradicionales y explotadoras, lo que les permite tener diferentes procesos, estructuras y culturas; al mismo tiempo, mantienen estrechos vínculos entre las dependencias a nivel ejecutivo superior. Tales «organizaciones ambidiestras», como los autores las llaman, permiten a los ejecutivos ser pioneros en innovaciones radicales o disruptivo, al tiempo que persiguen ganancias incrementales.

De suma importancia para la organización ambidiestra son los gerentes ambidiestros: ejecutivos que tienen la capacidad de entender y ser sensibles a las necesidades de tipos muy diferentes de negocios. Poseen los atributos de rigurosos cortadores de costos y empresarios de libre pensamiento, al tiempo que mantienen la objetividad necesaria para hacer concesiones difíciles.

Casi todas las empresas necesitan renovarse a través de la creación de productos y procesos innovadores, pero no deberían hacerlo a expensas de su negocio tradicional. Construir una organización ambidiestra no es en absoluto fácil, pero la estructura en sí misma, que combina la separación organizativa con la integración de equipos de alto nivel, no es difícil de entender. Dada la voluntad ejecutiva de hacerlo realidad, cualquier empresa puede volverse ambidiestro.

Reimpresión R0404D ; HBR OnPoint 6581

Abril, Page 84

Cambio profundo: Cómo la innovación operativa puede transformar su empresa

Michael Hammer

Innovaciones innovadoras, no solo mejoras constantes, en las operaciones pueden destruir a competidores y sacudir industrias enteras. Basta con mirar a Dell, Toyota y Wal-Mart. Sin embargo, menos del 10% de las grandes empresas han hecho serios intentos de lograr la innovación operativa. ¿Por qué?

Una de las razones, sostiene el autor, es que la cultura empresarial subvalora las operaciones: no son tan atractivas como las transacciones o adquisiciones. Además, muchos ejecutivos que se elevaron en las filas de finanzas o ventas no están familiarizados con las operaciones, y no están interesados en aprender más. Por último, dado que nadie tiene el título de Vicepresidente de Innovación Operacional, no tiene un hogar natural en la organización, por lo que es fácil pasar por alto.

Afortunadamente, todas estas barreras pueden superarse. Este artículo ofrece consejos prácticos sobre cómo desarrollar innovaciones operacionales, como buscar modelos a seguir fuera de su industria para emular e identificar y luego desafiar supuestos restrictivos sobre cómo se debe hacer el trabajo. El autor también discute la mejor manera de implementar innovaciones operacionales. Por ejemplo, dado que son disruptivo por su naturaleza, los proyectos deben concentrarse en las actividades que tengan mayor repercusión en los objetivos estratégicos de las empresas.

La innovación operativa puede sentirse poco glamurosa o poco familiar para muchos ejecutivos, pero es la única base duradera para un rendimiento superior. Los ejecutivos que entienden cómo ocurre la innovación operativa y que comprenden las barreras que impiden que ocurra, pueden añadir a su arsenal estratégico una de las armas competitivas más poderosas que existen. En una economía que ha sobredosificado el bombo y en la que los clientes gobiernan como nunca antes, la innovación operativa ofrece una manera significativa y sostenible de avanzar y mantenerse al frente del paquete.

Reimpresión R0404E ; HBR OnPoint 6573 ;

Colección OnPoint «Ignorar operaciones a su riesgo»6565

Abril, Page 96

Cuándo alejarse de un trato

Geoffrey Cullinan, Jean-Marc Le Roux y Rolf-Magnus Weddigen

Hacer tratos es glamoroso; la debida diligencia no lo es. Esa simple declaración explica en gran medida por qué tantas empresas han hecho tantas adquisiciones que han producido tan poco valor. El impulso de una transacción es difícil de resistir una vez que la alta dirección tiene el objetivo en su mira. Las empresas contratan «fiebre del trato», y la debida diligencia con demasiada frecuencia se convierte en un ejercicio de verificación de los estados financieros del objetivo en lugar de realizar un análisis justo de la lógica estratégica del acuerdo y de la capacidad del adquirente para obtener valor de él. Rara vez el proceso lleva a los gerentes a matar posibles adquisiciones, incluso cuando las transacciones están profundamente defectuosas.

En una reciente encuesta de Bain & Company a 250 ejecutivos internacionales con responsabilidades de fusiones y adquisiciones, sólo el 30% de ellos estaban satisfechos con el rigor de su debida diligencia. Y un tercio admitió que no se habían alejado de los tratos sobre los que tenían dudas. En este artículo, los autores, todos los consultores de Bain, enfatizan la importancia de prácticas integrales de due diligence y sugieren maneras en que las empresas pueden mejorar sus capacidades en esta área. Proporcionan abundantes ejemplos del mundo real de empresas que han tenido diferentes niveles de éxito con sus procesos de debida diligencia, incluyendo Safeway, Odeon, American Seafoods y Kellogg.

La debida diligencia efectiva requiere responder a cuatro preguntas básicas: ¿Qué somos? De verdad ¿Comprando? ¿Cuál es el valor independiente del objetivo? ¿Dónde están las sinergias y los esqueletos? ¿Y cuál es nuestro precio de salida? Cada una de estas preguntas dará lugar a un nivel aún más profundo de consultas que pone la justificación más amplia y estratégica de las adquisiciones bajo un microscopio. Los adquirentes exitosos prestan mucha atención a los resultados de esas investigaciones y análisis exhaustivos, en la medida en que están dispuestos a alejarse de un acuerdo, incluso en las últimas etapas de las negociaciones.

Reimpresión 0404F

Abril, Page 106

Llevar el mercado al interior

Thomas W. Malone

Durante el auge de las puntocom, muchas personas vieron el potencial de las nuevas tecnologías de comunicación para permitir modelos de negocio radicalmente nuevos, pero eran demasiado optimistas sobre la velocidad con la que se produciría la revolución. Ahora, a medida que la amarga desilusión de la crisis de puntos com comienza a desvanecerse, tenemos la oportunidad de volver a pensar —esta vez más racionalmente— sobre la mejor manera de aprovechar los notables cambios que estas nuevas tecnologías están haciendo posibles gradualmente.

Uno de esos cambios es la capacidad de crear mercados dentro de las empresas, permitiendo descentralizar la toma de decisiones e introduciendo parte de la eficiencia, la flexibilidad y la influencia motivadora de los mercados libres. En este artículo, el autor examina esta forma naciente de organización empresarial, explorando los beneficios y los riesgos potenciales. BP, por ejemplo, cumplió su objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero de la compañía nueve años antes de lo previsto, no fijando y haciendo cumplir objetivos para cada división, sino permitiendo a los jefes de las unidades de negocio comprar y vender permisos de emisión entre ellos utilizando un sistema de comercio electrónico. Y Hewlett-Packard experimentó recientemente con un sistema que permitía a los empleados comprar y vender predicciones sobre las ventas probables de impresoras, usando una especie de contrato de futuros. Los mercados terminaron prediciendo las ventas reales de impresoras con mucha más precisión que las previsiones oficiales de HP.

En un plano fundamental, estos cambios se ven favorecidos por el hecho de que las tecnologías electrónicas permiten compartir ampliamente la información a bajo costo. Este simple hecho tiene una profunda implicación en la organización de las empresas. Cuando más personas tienen más información, pueden utilizarla para tomar sus propias decisiones bien informadas, apropiadas a las circunstancias locales, en lugar de seguir órdenes desde arriba. Como resultado, incluso las empresas muy grandes pueden beneficiarse de la sabiduría colectiva de sus empleados.

Reimpresión 0404G

Abril, Page 116

Prácticas recomendadas

Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados

Haig R. Nalbantian y Anne Szostak

A finales de la década de 1990, Fleet Bank se enfrentaba a una alta y creciente rotación de empleados, especialmente en sus operaciones minoristas. El volumen total de negocios había alcanzado el 25% anual, y entre algunos grupos, como los cajeros y los representantes de servicio al cliente, el rotación era del 40%.

Utilizando una nueva metodología desarrollada por Mercer Human Resource Consulting, Fleet se estableció para determinar por qué tantos empleados se iban y qué se podía hacer para retenerlos. Comenzó a examinar datos de recursos humanos, finanzas, operaciones y ventas sobre el comportamiento de los empleados y los factores que influyen en él en diferentes ubicaciones y mercados laborales y bajo diferentes supervisores.

El análisis de Fleet mostró que la gente se iba no tanto por un mejor pago —su testimonio personal—, sino por una experiencia más amplia, que pensaban que mejoraría su comerciabilidad. Además, el análisis reveló una relación entre el problema de la rotación y la ajetreada historia de fusiones y adquisiciones de la empresa. Las fusiones y adquisiciones de Flota solían significar que tenía que consolidar las operaciones. Esa consolidación dio lugar a despidos, lo que provocó mayores niveles de rotación voluntaria, tal vez porque los empleados restantes comenzaron a preocuparse por su seguridad laboral.

Mientras que la solución obvia al problema de la rotación podría haber sido compensar a los empleados restantes, digamos, con un salario más alto, la solución más efectiva y menos costosa, descubrió Fleet, era centrarse en las oportunidades de carrera de los empleados dentro de la empresa. Aquellos que avanzaron en la jerarquía, o que incluso hicieron movimientos laterales, permanecieron más tiempo.

Al ofrecer mejores oportunidades internas para el desarrollo profesional, el banco pudo detener gran parte de la hemorragia en el personal. Sus soluciones solo requerían inversiones modestas, que al final ahorraron millones de dólares a la compañía.

Reimpresión 0404H

Abril, Page 127

Kit de herramientas

Toma el control de tu crecimiento

Michael Treacy y Jim Sims

Pida a los altos directivos que paren los costos en un 10%, y ellos saben exactamente qué hacer. Pídales que impulsen el crecimiento en un 10%, y están estancados, suponiendo que el crecimiento no es realmente algo que puedan influir.

Pero los gerentes pueden controlar el crecimiento de su empresa si tienen mejor información sobre de dónde provienen sus ingresos. En lugar de clasificar las ventas por mercado geográfico, unidad de negocio o línea de productos, deben separarlas de una manera que revele qué parte de su estrategia es responsable de qué parte de sus ingresos. En este artículo se presenta una herramienta, las fuentes de la cuenta de ingresos (SRS), que hace exactamente eso.

A través de cálculos sencillos que utilizan datos tomados del balance de una empresa, junto con estimaciones de las tasas de crecimiento de los clientes y de la industria, el SRS permite a los gerentes clasificar sus ingresos en función de cinco fuentes de crecimiento: ventas continuas a clientes establecidos ( retención de base ); las ventas ganadas de la competición ( ganancia de participación ); ventas que cayeron en su regazo porque el mercado se estaba expandiendo ( posición en el mercado ); las ventas de los movimientos a mercados adyacentes ; y las ventas de nuevas líneas de negocio .

Una vez ordenados de esta manera, los ingresos pueden ser vistos como la consecuencia de circunstancias manejables. En una empresa, el crecimiento de los ingresos totales aparentemente saludable del 10% ocultó importantes deserciones de los clientes contrarrestadas sólo por las ventas en un mercado en rápida expansión, un mercado que en realidad creció más rápido que la empresa. En lugar de hacerlo bien, la empresa cedía clientes y cuota de mercado a sus competidores. La comparación de las fuentes de ingresos a través de las divisiones puede descubrir perspectivas igualmente profundas, que pueden sugerir formas inteligentes de cambiar la estrategia o establecer objetivos extensos.

Cientos de empresas están encarnadas sobre un enorme potencial que no pueden ver y por lo tanto no explotan. El SRS puede dotarlos de visión y, lo que es más importante, de comprensión.

Reimpresión R0404J

Mayo 2004

Mayo, Page 18

Premeditado

Lecciones de Gestión de Marte

La legendaria iniciativa más rápida, mejor, más barata de la NASA aceleró el desarrollo de naves espaciales de la agencia. Pero cuando las misiones comenzaron a fracasar, era el aprendizaje organizacional defectuoso, no el hardware, lo que tenía la culpa.

Reimpresión F0405A

Encontrado en la traducción

Las empresas que luchan por rejuvenecer las marcas cansadas pueden querer mirar hacia el este. Las bebidas SoBe, Nissan y otros explotan la fascinación de los occidentales con productos que son, o simplemente parecen, asiáticos.

Reimpresión F0405B

Lloriqueando las horas

Si conocen las reglas no escritas sobre cómo se quejan las personas en sus empresas, a quién y sobre qué, los gerentes pueden determinar dónde no poner sus energías de resolución de problemas.

Reimpresión F0405C

Los comités de auditoría no pueden agregar

Roman Weil de la Universidad de Chicago acusa que muchos miembros del comité de auditoría son analfabetos financieramente, y él tiene los resultados de las pruebas para probarlo.

Reimpresión F0405D

Ocuciones de existencias Causas de las retiradas

Un estudio de más de 600 puntos de venta llega a la conclusión de que los recortes de existencias son mucho más costosos de lo que la mayoría de las empresas imaginan.

Reimpresión F0405E

Libros en resumen

HBR revisa cuatro libros de negocios: La cuna vacía: cómo la caída de las tasas de natalidad amenaza la prosperidad mundial y qué hacer al respecto; Muerte por reunión: Una fábula de liderazgo… Acerca de la solución del problema más doloroso en los negocios; Religión y el lugar de trabajo: pluralismo, espiritualidad, liderazgo; y La cultura del engaño: por qué más estadounidenses están haciendo mal para salir adelante .

Mayo, Page 33

Estudio de caso HBR

Aceite y Wasser

Byron Reimus

Se suponía que era una «fusión amistosa de iguales», un ejemplo de unión europea, un acuerdo sinérgico que crearía la segunda empresa de alimentos de consumo más grande del mundo entre dos anteriores competidores. Pero el matrimonio de la poderosa empresa Royal Biscuit y el conservador Edeling GmbH de propiedad familiar está empezando a parecer demasiado ambicioso.

La planificación de la integración está muy retrasada. Los inversores parecen cautelosos. Pero para el director de Recursos Humanos de Royal Biscuit, Michael Brighton, el problema más inmediato es que no puede conseguir que su homólogo alemán, Dieter Wallach, colabore en un plan de desarrollo de liderazgo viable para los ejecutivos de la compañía fusionada. Y a los accionistas se les ha prometido detalles de la nueva estructura organizativa, incluido un calendario preciso, en menos de un mes. El CEO de la compañía británica —y de la posfusión Royal Edeling— está furioso.

Es en parte un choque cultural, pero los problemas pueden ser más profundos que eso. La prensa está haciendo alarde de detalles que contravienen la línea oficial de fusión de iguales. Por ejemplo, siete de los diez escaños del consejo de administración de la nueva compañía serán ocupados por ejecutivos de Royal Biscuit.

¿El choque de culturas socavará esta fusión transfronteriza? Comentando el estudio de caso ficticio son Robert F. Bruner, director ejecutivo del Batten Institute en la Darden Graduate School of Business Administration de la Universidad de Virginia en Charlottesville; Leda Cosmides y John Tooby, los codirectores del Center for Evolutional Psychology del Universidad de California, Santa Bárbara; Michael Pragnell, CEO y director de la junta directiva de la empresa agroindustrial Syngenta, con sede en Basilea, Suiza; y David Schweiger, presidente de la consultora de gestión con sede en Columbia, Carolina del Sur, Schweiger and Associates.

Reimpresión 0405A

Mayo, Page 49

Voz diferente

Pasión por el detalle: una conversación con el entrenador de pura sangre D. Wayne Lukas

¿Qué sabiduría podría ofrecer un entrenador de caballos a un gerente corporativo? Comencemos con el hecho de que la palabra «administrar» tiene un origen equino. Viene del latín, a través del italiano Maneggiare — «para manejar, para entrenar caballos.» Para averiguar si la conexión va más allá de la etimología, la editora senior Julia Kirby entrevistó al hombre que es quizás el entrenador de pura sangre más famoso de todos los tiempos: D. Wayne Lukas. A lo largo de sus 40 años de carrera, Lukas ha batido prácticamente todos los récords en la historia del deporte. Ha tenido un caballo en todos los Derby de Kentucky durante los últimos 23 años. En 14 años diferentes, ha ganado más dinero que cualquier otro entrenador en los Estados Unidos; su marca de ganancias de por vida se acerca ahora a unos increíbles $250 millones.

Aunque sus logros son innegables, Lukas sigue siendo una figura controvertida en su industria. Su voluntad de enviar caballos por todo el país para competir en campos donde tenían mejores posibilidades de prevalecer significó más victorias, clientes más felices y una reputación de éxito que trajo a Lukas incluso mejores caballos.

Uno de los mayores activos que puede tener un entrenador es un buen ojo para seleccionar no solo caballos talentosos, sino también asistentes talentosos. El entrenamiento de caballos es una profesión de prueba y error, aprendizaje por experiencia, y una gran parte de ella se transmite. No hay ningún libro que demuestre cómo entrenar a un caballo para ganar el Derby de Kentucky. Lukas puede ser famoso por tener casi todos los récords en las carreras, pero su capacidad para desarrollar toda una nueva generación de grandes entrenadores puede ser su legado más importante.

Reimpresión 0405B

Mayo, Page 58

Entrenando al macho alfa

Kate Ludeman y Eddie Erlandson

Altamente inteligentes, seguros y exitosos, los machos alfa representan alrededor del 70% de todos los ejecutivos de alto nivel. Líderes naturales, que voluntariamente asumen niveles de responsabilidad que la mayoría de la gente racional encontraría abrumador. Pero muchas de sus fortalezas por excelencia también pueden hacer que los alfas sean difíciles de trabajar con ellos. Su confianza en sí mismo puede parecer dominante. Sus altas expectativas pueden hacerlas excesivamente críticas. Su estilo sin emociones puede evitar que inspiren a sus equipos. Es por eso que los alphas necesitan coaching para ampliar sus kits de herramientas interpersonales a la vez que conservan sus fortalezas.

A partir de su experiencia entrenando a más de 1.000 altos ejecutivos, los autores esbozan un enfoque adaptado específicamente para el alfa. Los entrenadores captan la atención del alfa al inuntarlo con datos de retroalimentación de 360 grados presentados de maneras que encontrará convincente, tanto métricas duras como comentarios verbatim vívidos de colegas acerca de sus fortalezas y debilidades. Una evaluación de 360 grados es una llamada de atención para la mayoría de los alfas, proporcionando pruebas innegables de que su comportamiento no funciona tan bien como creen. Eso allana el camino para un compromiso genuino de cambio.

Para cambiar, el alfa debe aventurarse en un territorio psicológico desfamiliar y a menudo incómodo. Debe admitir la vulnerabilidad, aceptar la rendición de cuentas no solo por su propio trabajo sino por el de los demás, conectar con sus emociones subyacentes, aprender a motivar a través de un equilibrio de crítica y validación, y tomar conciencia de patrones de comportamiento improductivos.

El objetivo del coaching ejecutivo no es simplemente tratar el alfa como un problema individual, sino mejorar toda la dinámica del equipo. El éxito inicial crea un incentivo para perseverar, y el ciclo virtuoso repercute en toda la organización.

Reimpresión R0405C

Mayo, Page 70

Cómo restaurar la relación fiduciaria: una entrevista con Eliot Spitzer

Louise O’Brien

Las investigaciones de Eliot Spitzer sobre las industrias de fondos mutuos y banca de inversión han convertido al Fiscal General del Estado de Nueva York en el portador de la bandera de facto de la reforma corporativa. Su exposición de conflictos de intereses entre banqueros de inversión y analistas de investigación en las firmas de Wall Street llevó a la liquidación global de $1.4 mil millones entre reguladores y casas bancarias en 2003.

En esta entrevista, Spitzer describe el reto de proteger los mercados públicos de conflictos de intereses, prestando especial atención a la institucionalización de tales conflictos en una industria. «Los casos que nos han molestado más a mí y a mis colegas reguladores son aquellos en los que hemos visto al personal directivo superior tolerante con los abusos de rango», dice. «Porque entonces sabes que toda la estructura está podrida.» También señala con el dedo directamente a las juntas, manteniendo que los miembros de la junta se extraen de grupos de expertos de la empresa y de la industria. Cita «un vacío de valores en muchas salas de juntas», sosteniendo la compensación ejecutiva como un poderoso ejemplo. «Los comités de compensación de la junta… son autoseleccionados e intertejidos, es un mercado amañado». Continúa, «Sería interesante ver cómo sería el mundo si los paquetes de pago de CEO tuvieran que ser sometidos a votos de los accionistas».

Spitzer sugiere que lo que realmente se necesita es que todos los líderes empresariales reafirme en sus organizaciones la noción crítica de un deber fiduciario, ya sea para el accionista o para el cliente. Usando la industria de fondos de inversión como ejemplo, también contrasta el valor de la aplicación con el de la regulación y articula un papel importante —y sorprendentemente limitado— para el gobierno en la protección de los mercados libres.

Reimpresión R0405D

Mayo, Page 78

Aprendiendo a liderar en Toyota

Steven J. Spear

Muchas empresas han intentado copiar el famoso sistema de producción de Toyota, pero sin éxito. ¿Por qué? Parte de la razón, dice el autor, es que los imitadores no reconocen los principios subyacentes del Sistema de Producción Toyota (TPS), centrándose en su lugar en herramientas y prácticas específicas.

Este artículo cuenta la otra parte de la historia. Basándose en un artículo anterior de HBR, «Decodificación del ADN del sistema de producción de Toyota», Spear explica cómo Toyota inculca a los gerentes los principios de TPS. Describe el entrenamiento de un reclutador estrella, un joven estadounidense talentoso destinado a un puesto de alto nivel en una de las plantas estadounidenses de Toyota. Rica en detalle, la historia ofrece cuatro lecciones básicas para cualquier empresa que desee entrenar a sus gerentes para aplicar el sistema de Toyota:

No hay sustituto para la observación directa.

  • Se anima a los empleados de Toyota a observar las fallas a medida que ocurren, por ejemplo, sentándose junto a una máquina en la línea de montaje y esperando y observando cualquier problema.

Los cambios propuestos deben estructurarse siempre como experimentos.

  • Los empleados incorporan supuestos explícitos y probables en el análisis de su trabajo. Esto les permite examinar las brechas entre los resultados previstos y los resultados reales.

Los trabajadores y los gerentes deben experimentar con la mayor frecuencia posible.

  • La empresa enseña a los empleados de todos los niveles a lograr una mejora continua a través de experimentos rápidos y sencillos en lugar de a través de largos y complejos.

Los gerentes deben entrenar, no arreglar.

  • Los gerentes de Toyota actúan como facilitadores, dirigiendo a los empleados pero no les dicen dónde encontrar oportunidades para mejoras.

En lugar de someterse a un breve período de breves pasos, orientaciones e introducciones como los ejecutivos entrantes de vía rápida en la mayoría de las empresas podrían, el ejecutivo en esta historia aprendió a TPS de la manera larga y difícil, practicándolo, que es como Toyota entrena a cualquier nuevo empleado, independientemente de su rango o función.

Reimpresión R0405E

Mayo, Page 92

El negocio arriesgado de contratar estrellas

Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria

Con la batalla por las mejores y más brillantes personas calentándose de nuevo, lo más probable es que estés buscando talento de primera categoría en las filas de tus competidores. Lo más probable es que se le venda la idea de contratar desde fuera de su organización, ya que el desarrollo de personas dentro de la empresa requiere tiempo y dinero. Pero los autores, que han seguido las carreras de directores ejecutivos, investigadores, desarrolladores de software y profesionales líderes de alto nivel, argumentan que los mejores resultados se desvanecen rápidamente después de dejar una empresa por otra.

Para estudiar este fenómeno con mayor detalle, los autores analizaron los altibajos de más de 1.000 analistas estelares, un grupo bien definido para el que hay abundantes datos. Los resultados fueron sorprendentes. Después de que una estrella se mueve, su rendimiento no solo se hunde, sino que también lo hace la eficacia del grupo al que se incorpora, y el valor de mercado de su nueva empresa. Además, las estrellas trasplantadas no se quedan mucho tiempo con sus nuevas organizaciones, a pesar de los salarios astronómicos que pagan las empresas para atraerlas de sus rivales.

La mayoría de las empresas que contratan estrellas pasan por alto el hecho de que el desempeño de un ejecutivo no es totalmente transferible porque sus competencias personales incluyen inevitablemente habilidades específicas de la empresa. Cuando la estrella deja la vieja compañía por lo nuevo, no puede llevar consigo muchos de los recursos que contribuyeron a sus logros. Como resultado, no puede repetir su actuación en otra empresa, al menos no hasta que aprenda a trabajar en el nuevo sistema, lo que podría llevar años.

Los autores concluyen que las empresas no pueden obtener una ventaja competitiva ni crecer con éxito contratando estrellas del exterior. En cambio, deben centrarse en cultivar el talento desde dentro y hacer todo lo posible para retener las estrellas que crean. Las empresas no deberían luchar contra las guerras de las galaxias, porque ganar podría ser lo peor que les sucede.

Reimpresión 0405F

Mayo, Page 102

Construcción de mejores tableros

David A. Nadler

Las empresas que enfrentan nuevos requisitos para la gobernanza están luchando para reforzar los sistemas de reporting financiero, revisar las estructuras de las juntas, lo que sea necesario para cumplir. Pero hay límites en cuanto a la buena gobernanza que puede imponerse desde el exterior.

Las juntas saben lo que deberían ser: asientos de desafío e investigación que agregan valor sin entrometerse y hacen que los directores ejecutivos sean más efectivos pero no todopoderosos. Una junta puede alcanzar ese objetivo solo si funciona como un equipo de alto rendimiento, competente, coordinado, colegiado y centrado en un objetivo inequívoco. Tales entidades no solo evolucionan; deben construirse según un plano exigente, lo que el autor llama construcción de tableros. En este artículo, Nadler ofrece una agenda y un conjunto de herramientas que los tableros pueden utilizar para definir y alcanzar sus objetivos.

Es importante que una junta realice autoevaluaciones periódicas y preste atención a los resultados de esos análisis. Como primer paso, los directores y el CEO deben acordar cuál de los siguientes modelos de junta común se ajusta mejor a la empresa: pasivo, certificador, comprometido, interviniente u operativo. A continuación, los directores y el CEO deben analizar qué tareas empresariales son más importantes y asignarles tiempo y recursos suficientes. A continuación, la junta debe hacer un inventario de las fortalezas de cada director para asegurarse de que el grupo en su conjunto posee las habilidades necesarias para realizar su trabajo. Los directores deben ejercer más influencia sobre las agendas de las reuniones y asegurarse de que tienen la información correcta en el momento adecuado y en el formato adecuado para desempeñar sus funciones. Por último, la junta debe fomentar una cultura comprometida caracterizada por la franqueza y la voluntad de desafiar.

Un ambicioso proceso de creación de juntas, ideado y respaldado tanto por los directores como por la dirección, puede potencialmente convertir una buena junta en una gran junta.

Reimpresión R0405 G ; HBR OnPoint 693x;

Colección OnPoint «Construyendo las Mejores Tablas»6948

Mayo, Page 122

Primera persona

Contar Cuentos

Stephen Denning

Una historia cuidadosamente elegida puede ayudar al líder de una organización a traducir un concepto abstracto en un mandato significativo para los empleados. La clave es saber qué estrategias narrativas son adecuadas para qué circunstancias.

El experto en gestión del conocimiento Stephen Denning explica que, para un efecto óptimo, la forma debe seguir la función. Desafiando la opinión de un narrador profesional de que más es mejor, Denning señala que no siempre es deseable (o práctico) lanzarse a una épica repleta de personajes complejos, puntos de trama ingeniosamente colocados, una intrincada acción ascendente y un desenlace perfectamente resuelto. Es cierto que si los oyentes tienen tiempo e interés, un líder conocedor de la narración puede usar un relato vívidamente interpretado para promover la comunicación entre la administración y el personal, por ejemplo, o incluso para fomentar la colaboración, especialmente cuando la historia es emocionalmente conmovedora. Sin embargo, si el objetivo es motivar a las personas a actuar cuando no estén inclinadas a hacerlo, lo mejor es adoptar un enfoque que tenga en cuenta los detalles. De lo contrario, los detalles pueden agachar a los oyentes y evitar que se centren en el mensaje.

Sobre la base de sus experiencias en el Banco Mundial y de las observaciones hechas en otros lugares, el autor ofrece varias cosas que hacer y no hacer para narradores organizacionales, junto con ejemplos de narrativas que obtienen resultados. La barra lateral «A Storytelling Catalog» presenta siete tipos distintos de historias, las situaciones en las que deben ser contadas y consejos sobre cómo contarlas. Muchas de ellas ni siquiera son historias en el sentido de «bien contadas» —llevan la gama retórica de una sola línea a discursos completos— pero tienen éxito porque están diseñadas para adaptarse a la situación. Así que a pesar de que es común en los negocios favorecer lo analítico sobre lo anecdótico, los líderes con la fuerza para superar algún escepticismo inicial sobre la empresa de contar historias encontrarán que el esfuerzo creativo vale la pena.

Reimpresión R0405H

Mayo, Page 131

Prácticas recomendadas

¿Puede la ausencia hacer que un equipo se haga más fuerte?

Ann Majchrzak, Arvind Malhotra, Jeffrey Stamps y Jessica Lipnack

Algunos proyectos tienen requisitos tan diversos que necesitan una variedad de especialistas para trabajar en ellos. Pero a menudo los especialistas mejor calificados están dispersos por todo el mundo, tal vez en varias empresas. Sorprendentemente, un extenso estudio de benchmarking revela que no es necesario reunir a los miembros del equipo para obtener su mejor trabajo. De hecho, pueden ser aún más productivos si se mantienen separados y colaboran virtualmente.

Las puntuaciones de equipos virtuales exitosos que los autores examinaron no tenían muchos de los obstáculos psicológicos y prácticos que plagaban a sus homólogos más tradicionales, cara a cara. Los miembros del equipo se sintieron más libres para contribuir, especialmente fuera de sus áreas de especialización establecidas. El hecho de que esos grupos no pudieran reunirse fácilmente hizo que sus proyectos fueran más rápidos, ya que la gente no esperaba que las reuniones tomaran decisiones, y los individuos, en la comodidad de sus propias oficinas, tenían pleno acceso a sus archivos y a los conocimientos complementarios de sus colegas locales.

Sin embargo, cosechar esas ventajas exigía una gestión astuta de los procesos de trabajo y de las dinámicas sociales de un equipo virtual. En lugar de depender de la videoconferencia o el correo electrónico, lo que podría ser difícil de manejar o excluyente, los equipos virtuales exitosos hicieron un amplio uso de sofisticadas salas de equipo en línea, donde todos podían ver fácilmente el estado del trabajo en curso, hablar sobre el trabajo en discusiones continuas y recordar decisiones, razones y compromisos. Las diferencias se detectaron con mayor eficacia en las teleconferencias, que los líderes del equipo también utilizaron para fomentar la identidad y la solidaridad de los grupos. Cuando se manejó cuidadosamente de esta manera, el choque de perspectivas no condujo a la acrimonia, sino más bien a soluciones fundamentales, convirtiendo la distancia y la diversidad en una ventaja competitiva.

Reimpresión R0405J

Junio 2004

Junio, Página 18

Premeditado

Tiempo de alimentación

Las fuentes de sindicación (flujos de información personalizados distribuidos a través de Internet en tiempo real) están proliferando rápidamente. Si no empiezas a sindicar pronto, se te marcará como no responsivo y retrógrado.

Reimpresión FO4O6a

Suministro y la marca

La gestión socialmente responsable de la cadena de suministro debería ser algo más que un gesto de RR.PP.. Starbucks ha hecho que sus programas de cumplimiento social sean parte de su estrategia al vincularlos explícitamente a planes de crecimiento corporativo.

Reimprimir Fo4o6b

¿Cuál es el plan?

Lee Clarke, sociólogo y experto en estudios de desastres de Rutgers, habla de cómo las organizaciones, sin saberlo, hacen planes de pastel en el cielo, lo que él llama planes simbólicos, que a menudo son peores que inútiles. Aconseja a las empresas que expongan y reevalúen estas estrategias poco realistas.

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Sólo los hechos (y previsiones)

Por definición, los números previstos en un estado financiero implican conjeturas educadas. Pero eso no siempre está claro en la declaración misma. Con el fin de reducir la responsabilidad legal de las predicciones fuera de marca, un nuevo modelo propuesto para los estados financieros distingue claramente los números sólidos de las previsiones.

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Libros en resumen

HBR revisa cuatro libros para gerentes: On Paradise Drive: Cómo vivimos ahora (y siempre lo tenemos) en el tiempo futuro; La tormenta generacional venidera: Lo que necesitas saber sobre el futuro económico de Estados Unidos; El poder de la productividad: riqueza, pobreza y amenaza a la estabilidad global; y Cultura y prosperidad: La verdad sobre los mercados: por qué algunas naciones son ricas pero la mayoría siguen siendo pobres .

Junio, Page 31

Estudio de caso HBR

Sucesión y fracaso

Frank V. Céspedes y Robert M. Galford

Norman Windom, el presidente de Tiverton Media, puede que no sepa mucho sobre el mundo de la música popular, pero sí se imagina un planificador cuidadoso y un excelente juez del talento gerencial. Por eso ha estado preparando al Director de COO Sean Kinnane, un hombre de números acuñados por Wharton, para hacerse cargo de una importante división, Aleph Records, y un día Tiverton. Pero Derek Solomon, CEO y fundador de Aleph, de 68 años, sigue siendo una fuerza creativa y una figura paterna para los artistas del sello. Lo que es más, es delicado con cualquier cosa que pueda ralentizar las respuestas de Aleph a las preferencias siempre cambiantes del mercado, o que pueda poner en duda su indispensabilidad.

Aunque Sean participa diligentemente en el plan de desarrollo ejecutivo de base amplia y elaborado de Tiverton, siente que la futura estructura de liderazgo de Aleph es incierta. Tan impaciente como ambicioso, anuncia que va a dejar Tiverton por pastos más adecuados. Varios de sus asociados, también inseguros acerca de su destino dentro de Aleph, lo están siguiendo por la puerta. De un solo golpe, han destrozado el orgulloso plan de sucesión de Norman.

¿Qué tipo de plan debería adoptar la junta en el futuro? Comentando este estudio de caso ficticio son Francis N. Bonsignore, vicepresidente senior de Marsh & McLennan; Michelle L. Buck, profesora asociada clínica de gestión y organizaciones en la Kellogg School of Management de Northwestern; Jon Younger, quien dirige el desarrollo del liderazgo en National City Corporation, un holding financiero en Cleveland; y Thomas Leppert, el presidente y CEO de Turner Corporation, una gran empresa de construcción en Dallas.

Reimpresión R0406A

Junio, Page 45

Panorama general

Los peligros de la era de la imitación

Eric Bonabeau

La imitación ejerce una enorme influencia sobre la sociedad, en particular sobre las empresas y las finanzas. Y su influencia ha crecido a medida que las vías por las que las personas imitan y son imitadas se han multiplicado y el proceso se ha vuelto más rápido. Miles de canales de comunicación hacen posible que prácticamente cualquier persona en el mundo desarrollado sepa, casi instantáneamente, lo que otros hacen, piensan, creen, afirman o predicen. Lo que es más significativo, podemos y hacemos actuar sobre ese conocimiento. Las modas y modas resultantes, las burbujas y los accidentes son cada vez más frecuentes, graves y complejos.

La era de la información ha arrojado más de su parte de paradojas, incluyendo esta: Cuando la información es abundante, a menudo la usamos no para tomar mejores decisiones, sino para imitar a los demás, y sus errores. En las compras de los consumidores, los mercados financieros y la estrategia corporativa, lo que otros hagan nos importa más que los hechos. Cuando hay demasiada información, la imitación se convierte en una heurística conveniente. Esta es la base de una sociedad autorreferencial.

La imitación tiene sus virtudes, pero también promueve la inestabilidad y la imprevisibilidad. Esto se debe a que, por definición, un multiplicador, puede convertir una sola opinión en un movimiento de masas o catapultar al jugador más pequeño a la vanguardia de un mercado.

Dominar la dinámica de la autoreferencia no asegurará el dominio de sus consecuencias. Pero las empresas que entienden cómo funciona la imitación pueden al menos tratar de ceñirse contra sus peores efectos, contándolo en sus previsiones y planes de gestión de riesgos, haciéndose más sensibles a circunstancias inesperadamente cambiantes y evitando la imitación sin sentido de los movimientos de otras empresas. En algunos casos, incluso pueden ser capaces de construir estrategias en torno a la autoreferencia y usar las herramientas de imitación para capturar nuevos negocios. Eso no hará que el mundo sea menos confuso. Pero puede hacerlo más rentable.

Reimpresión 0406B

Junio, Page 58

¿Qué hace a un ejecutivo eficaz?

Peter F. Drucker

Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido típico de la palabra. Peter Drucker, autor de más de dos docenas de artículos de HBR, dice que algunos de los mejores directores ejecutivos de negocios y sin fines de lucro con los que ha trabajado durante sus 65 años de carrera en consultoría no eran líderes estereotipados. Ellos iban desde extrovertidos hasta casi reclusivos, de fáciles a controladoras, de generosas a parsimoniosas.

Lo que los hizo efectivos es que siguieron las mismas ocho prácticas: preguntaron: «¿Qué hay que hacer?» También preguntaron: «¿Qué es lo correcto para la empresa?» Desarrollaron planes de acción. Ellos asumieron la responsabilidad de las decisiones. Ellos asumieron la responsabilidad de comunicarse. Se centraban más en las oportunidades que en los problemas. Hicieron reuniones productivas. Y pensaron y dijeron «nosotros» en lugar de «yo».

Las dos primeras prácticas les proporcionaron los conocimientos que necesitaban. Los cuatro siguientes les ayudaron a convertir este conocimiento en una acción efectiva, ya que el conocimiento es inútil para los ejecutivos hasta que se haya traducido en hechos. Las dos últimas aseguraron que toda la organización se sintiera responsable y responsable.

Los ejecutivos eficaces saben que tienen autoridad sólo porque tienen la confianza de la organización. Esto significa que deben pensar en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.

El autor también sugiere una novena práctica que es tan importante, que la eleva al nivel de una regla: Escuchar primero, hablar último.

La demanda de ejecutivos eficaces es demasiado grande para ser satisfecha por aquellas pocas personas que simplemente nacen para liderar. La efectividad es una disciplina. Y, como todas las disciplinas, lata aprender y mosto ser ganado.

Reimpresión 0406C ; HBR OnPoint 6980

Junio, Page 64

Redefiniendo la competencia en la atención de salud

Michael E. Porter y Elizabeth Olmsted Teisberg

El sistema de salud de los Estados Unidos está en mal estado. Los servicios médicos están restringidos o racionados, muchos pacientes reciben una atención deficiente y persisten altas tasas de errores médicos prevenibles. Existen diferencias amplias e inexplicables en cuanto a costos y calidad entre los proveedores y entre las zonas geográficas. En mercados competitivos que funcionen bien —piense en computadoras, comunicaciones móviles y banca— estos resultados serían inconcebibles. En la atención de la salud, estos resultados son intolerables y están en juego la vida y la calidad de vida.

La competencia en el cuidado de la salud debe cambiar, dicen los autores. Actualmente opera en el nivel equivocado. Los pagadores, los planes de salud, los proveedores, los médicos y otros en el sistema discuten sobre las cosas equivocadas, en los lugares equivocados y en los momentos equivocados. Los participantes del sistema dividen el valor en lugar de crearlo. (Y en algunos casos, lo destruyen.) Cambian los costos unos a otros, restringen el acceso a la atención médica, ahogan la innovación y acaparan la información, todo sin beneficiar realmente a los pacientes.

Esta forma de competencia de zero sum debe terminar, argumentan los autores, y debe ser reemplazada por la competencia a nivel de prevención, diagnóstico y tratamiento de afecciones y enfermedades individuales. Entre las recomendaciones bien investigadas de los autores para la reforma: la información estandarizada sobre enfermedades y tratamientos individuales debe recopilarse y difundirse ampliamente para que los pacientes puedan tomar decisiones informadas sobre su cuidado. Los pagadores, proveedores y planes de salud deben establecer mecanismos transparentes de facturación y fijación de precios para reducir los cambios de costos, la confusión, la discriminación en los precios y otras ineficiencias en el sistema. Y los proveedores de atención médica deben ser expertos en ciertas condiciones y tratamientos en lugar de tratar de ser todas las cosas para todas las personas.

Los empleadores estadounidenses también pueden desempeñar un papel importante en la reforma cambiando la forma en que administran sus beneficios para la salud.

Reimpresión R0406D ; HBR OnPoint 6964 ;

Colección OnPoint «Curing U.S. Health Care»6956

Junio, Page 78

Comprender a las personas «People»

Timothy Butler y James Waldroop

Casi todas las áreas de negocio, no solo las ventas y los recursos humanos, requieren conocimiento interpersonal. Los conocimientos relacionales comprenden una mayor variedad de aptitudes de las que muchos ejecutivos piensan. Algunas personas pueden «convencer a un perro de un camión de carne», como dice el refrán. Otros son excelentes para resolver conflictos interpersonales. Algunos tienen un don para traducir conceptos de alto nivel para las masas. Y otros prosperan cuando administran un equipo. Dado que las personas hacen su mejor trabajo cuando más se ajusta a sus intereses, los autores sostienen que los gerentes pueden aumentar la productividad teniendo en cuenta los intereses y habilidades relacionales de los empleados cuando toman decisiones de personal y asignaciones de proyectos.

Después de analizar las pruebas psicológicas de más de 7.000 profesionales empresariales, los autores han identificado cuatro dimensiones del trabajo relacional: influencia, facilitación interpersonal, creatividad relacional y liderazgo en equipo. Este artículo explica cada uno de ellos y ofrece consejos prácticos a los gerentes: cómo construir un equipo bien equilibrado, por ejemplo, y cómo medir las habilidades relacionales de los empleados potenciales durante las entrevistas. Para determinar si un candidato de trabajo sobresale en, digamos, la creatividad relacional, pídale que describa su campaña publicitaria favorita, eslogan o imagen y le diga por qué lo encuentra tan efectivo.

Comprender estas cuatro dimensiones le ayudará a obtener un rendimiento óptimo de sus empleados, recompensar adecuadamente su trabajo y ayudarles a establecer objetivos profesionales. También le ayudará a tomar mejores decisiones cuando se trata de su propio desarrollo profesional. Para empezar, pruebe la herramienta gratuita de evaluación online de los autores, que medirá tanto su orientación hacia el trabajo relacional en general como su nivel de interés en cada una de sus cuatro dimensiones.

Reimpresión R0406E ; HBR OnPoint 7022

Junio, Page 90

Abuso crónico del tiempo

Steven Berglas

Cualquiera que alguna vez haya manejado a personas que abusan del tiempo, ya sean procrastinadores crónicos o personas que trabajan obsesivamente para cumplir los plazos con semanas de anticipación, sabe lo disruptivo adores que pueden ser para la moral y la eficiencia operativa de una empresa. Pero las lecciones en la gestión del tiempo no tendrán ningún impacto en estos empleados. Eso se debe a que el abuso en tiempo real resulta de un conflicto psicológico que ni un taller ni una cajolería de un gerente pueden curar. De hecho, la pelea del abusador del tiempo no es ni siquiera con el tiempo, sino con una frágil autoestima y un miedo inconsciente de ser evaluado y encontrado falto.

En este artículo se describen cuatro tipos de abusadores del tiempo que suelen encontrarse en el lugar de trabajo:

Perfeccionistas tienen miedo casi físicamente de recibir comentarios. Su trabajo tiene que ser «perfecto», para que puedan aumentar su probabilidad de obtener una evaluación positiva o al menos evitar obtener una evaluación negativa.

Prepreventiva tratan de tener el control entregando el trabajo mucho antes de lo necesario, haciéndose impopulares y no disponibles en el proceso.

Gente agradando se comprometen a trabajar demasiado porque les resulta imposible decir que no.

Procrastinadores ofrecen excusas constantes (y a menudo razonables) para enmascarar el temor de que se les encuentre inadecuados en sus trabajos.

Administrar estos cuatro tipos de personas puede ser difícil, ya que los abusadores del tiempo responden de manera diferente de la mayoría de los demás empleados a las críticas y la aprobación. Elogiar a un procrastinador cuando llega a tiempo, por ejemplo, sólo agravará el problema, porque temerá que sus expectativas sean aún más altas que antes. De hecho, algunos abusadores del tiempo, como el perfeccionista, pueden necesitar tratamiento profesional. Este artículo le dará una idea de por qué son como son y qué se puede hacer para ayudarles a manejar sus problemas.

Reimpresión 0406F

Junio, Page 100

¿Sobrevivirás a la revolución de los servicios?

Uday Karmarkar

Últimamente, la tercerización en el extranjero y la externalización se han convertido en botones políticos. Estas palabras han sido confundidos para significar que se han entregado trabajos bien remunerados y de cuello blanco a trabajadores bien entrenados pero menos costosos en la India y en otros lugares. La brouhaha sobre la pérdida de empleos de servicio, que actualmente representan más del 80% del empleo en el sector privado en los Estados Unidos, no es simplemente un fenómeno estadounidense. El hecho es que los puestos de trabajo en el sector de los servicios en todos los países desarrollados están en peligro.

Independientemente de lo que digan ahora los políticos, la preocupación centrada en la tercerización en el extranjero y la externalización no tiene sentido, argumenta el autor. Estamos en medio de un cambio fundamental, que es que los servicios se están industrializando. Tres factores en particular se combinan con la externalización y la tercerización en el extranjero para impulsar esa transformación: el primero es el aumento de la competencia mundial, donde al igual que con los productos manufacturados en el pasado reciente, las empresas extranjeras ofrecen más servicios en los Estados Unidos, tomando cuota de mercado de las empresas estadounidenses. El segundo es la automatización: los nuevos sistemas de hardware y software que se ocupan de tareas de back-room y front-office, tales como operaciones de contador, seguridad, facturación y toma de órdenes, están permitiendo a las empresas prescindir de puestos administrativos, contables y otros puestos de personal. El tercero es el autoservicio. ¿Por qué utilizar un agente de viajes cuando puede reservar su propio vuelo, hotel y coche de alquiler en línea?

A medida que estas fuerzas se combinan para atravesar el sector de servicios, ejecutivos de todo tipo deben empezar a pensar en armarse y defenderse, tal como lo hicieron sus primos manufactureros hace una generación. Esto exigirá cambios proactivos y de gran alcance, incluyendo centrarse específicamente en las preferencias de los clientes, la calidad y las interfaces tecnológicas; recablear la estrategia para encontrar un nuevo valor a partir de fuentes existentes y desconocidas; desintegrar y reensamblar radicalmente los procesos operativos; y reestructurar la organización para dar cabida a nuevos tipos de trabajo y habilidades.

Reimpresión R0406 G

Junio, Page 109

Noticias destacadas de HBR: Activos intangibles

Afilado del borde intangibles

Baruch Lev

Los activos intangibles (patentes y know-how, marcas, mano de obra calificada, sólidas relaciones con los clientes, software, procesos únicos y diseños organizativos, etc.) generan la mayor parte del crecimiento y el valor de los accionistas de una empresa. Sin embargo, una amplia investigación indica que los inversores se equivocan sistemáticamente de las acciones de las empresas de gran densidad de recursos intangibles. Claramente, el sobreprecio desperdicia capital. Sin embargo, la subfijación de precios aumenta el costo del capital, lo que obstaculiza a los ejecutivos en sus esfuerzos por aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento.

¿Cómo rompes este círculo vicioso? Generando mejor información sobre sus inversiones en intangibles, y divulgando al menos algunos de esos datos a los mercados de capitales.

Sin embargo, llegar a esa información es más fácil decirlo que hacerlo. No existen mercados que generen precios visibles para el capital intelectual, las marcas o el capital humano que ayuden a los inversores a valorar correctamente las empresas de gran densidad de elementos intangibles. Y las actuales prácticas contables de los fondos globales gastados en intangibles con gastos generales, de modo que los inversores y ejecutivos ni siquiera saben cuánto se está invirtiendo en ellos, y mucho menos cuál podría ser el retorno de esas inversiones.

Como mínimo, las empresas deben desglosar los importes gastados en intangibles y revelarlos en los mercados. Más fundamentalmente, los ejecutivos deberían empezar a pensar en los intangibles no como costos sino como activos, para que sean reconocidos como inversiones cuyos rendimientos sean identificados y supervisados.

Las propuestas contenidas en este artículo son sólo un comienzo, subraya el autor. Las empresas y los órganos contables deberían esforzarse sistemáticamente por elaborar información que pueda reflejar de manera fiable los atributos únicos de los activos intangibles. La grave y grave asignación de recursos debería ser un incentivo suficiente para que las empresas se unan e incluso lideren tales desarrollos.

Reimpresión 0406 H

Junio, Page 119

Noticias destacadas de HBR: Activos intangibles

Aprovechar las capacidades

Dave Ulrich y Norm Smallwood

Al aprovechar al máximo las capacidades organizativas (habilidades colectivas de los empleados y campos de especialización), puede mejorar drásticamente el valor de mercado de su empresa. Aunque no existe una lista mágica de competencias que cada organización necesita para tener éxito, los autores identifican 11 activos intangibles que las empresas bien administradas tienden a tener: talento, velocidad, mentalidad compartida e identidad de marca coherente, responsabilidad, colaboración, aprendizaje, liderazgo, cliente conectividad, unidad estratégica, innovación y eficiencia. Estas empresas suelen sobresalir en sólo tres de estas capacidades, manteniendo al mismo tiempo la paridad de la industria en las otras áreas. Las organizaciones que caen por debajo de la norma en cualquiera de las 11 son probables candidatas a la disfunción y a la desventaja competitiva.

Para que pueda determinar el precio de su empresa en estas categorías (u otras, si la lista genérica no se ajusta a sus necesidades), los autores explican cómo llevar a cabo una «auditoría de capacidades», describiendo en particular las experiencias y conclusiones de dos empresas que recientemente realizaron tales auditorías. Además de destacar qué activos intangibles son más importantes teniendo en cuenta la historia y la estrategia de la organización, este ejercicio valorará cómo su empresa ofrece sus capacidades y le guiará en el desarrollo de un plan de acción para la mejora.

Una auditoría de capacidades puede funcionar para toda una organización, una unidad de negocio o una región, de hecho, para cualquier parte de una empresa que tenga una estrategia para generar resultados financieros o relacionados con el cliente. Permite a los ejecutivos evaluar las fortalezas y debilidades generales de la empresa, a los líderes sénior para definir la estrategia, a los gerentes de nivel medio para ejecutar la estrategia y a los líderes de primera línea para lograr resultados tácticos. En resumen, ayuda a convertir los activos intangibles en fortalezas concretas.

Reimpresión R0406J ; HBR OnPoint 7014 ;

Colección OnPoint «El poder tangible de los activos intangibles»7006

Julio a agosto de 2004

julio—agosto, Page 18

Premeditado

Lo que todo CEO debe saber sobre la creación de nuevos negocios

Un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard destila décadas de investigación en las diez ideas más importantes que deberían guiar a todos los aventureros corporativos.

Reimpresión F0407A

Ponga el proceso de presupuestación al revés

En lugar de destacar los beneficios contables a corto plazo, los presupuestos deberían hacer hincapié en los flujos de efectivo futuros. Eso, como Warren Buffet sabe, es donde reside el potencial de crecimiento de una empresa. Cambios tan simples como reemplazar la palabra «presupuestos» y revisar el formato de los informes presupuestarios pueden ponerlo en una base de crecimiento.

Reimpresión F0407B

¿De qué manera debes crecer?

Mantener un enfoque estricto en su propuesta de valor iluminará el camino hacia la estrategia de crecimiento más rentable de su empresa.

Reimpresión F0407C

Deja de besar ranas

Las empresas que intentan crecer entrando en nuevos negocios fracasan nueve veces de cada diez. El problema no es que las grandes empresas sean demasiado reacias al riesgo. Todo lo contrario: nuevas investigaciones muestran que los gerentes van tras demasiadas oportunidades fantasma.

Reimpresión F0407D

La innovación como último recurso

A menudo se les dice a los gerentes que deben estar balanceándose por las vallas, esperando el próximo producto o modelo de negocio exitoso. De hecho, la innovación innovadora debería ser la estrategia de crecimiento de último recurso.

Reimpresión F0407E

julio—agosto, Page 35

Libros en revisión

Los impulsores del crecimiento

Pankaj Ghemawat

Cada año se publican cientos de libros sobre el crecimiento empresarial, pero ¿cuáles son realmente dignos de leer? Pankaj Ghemawat, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, echa un vistazo de cerca a tres ofertas recientes: Más allá del núcleo básico, Ram Charan El crecimiento rentable es el negocio de todos, y Adrian Slywotzky y Richard Wise Cómo crecer cuando los mercados no .

Él encuentra que es probable que los tres tengan éxito al incitar a los lectores a tomar medidas. Zook define las diversas adyacencias a lo largo de las cuales un negocio podría ampliar su alcance. Charan presenta diez herramientas que se pueden usar inmediatamente. Y Slywotzky y Wise aconsejan a los ejecutivos que inventen los «activos ocultos» de sus empresas y lleven a cabo un análisis de las formas de resolver los problemas de los clientes. Pero Ghemawat se pregunta si la actual cosecha de libros alberga un sutil sesgo pro-crecimiento.

Ghemawat hace un caso aleccionador por los peligros de fijar metas de crecimiento demasiado altas. Ryanair y Coca-Cola, por ejemplo, tropezaron mal cuando fijaron metas de crecimiento inalcanzables. Incluso las empresas que se consideran máquinas de crecimiento eficientes se enfrentan a restricciones relacionadas con su tamaño. Wal-Mart, por ejemplo, ha tenido que aceptar tasas de crecimiento decrecientes, ya que ha crecido cada vez más. Sin embargo, ninguno de los tres libros discute esta dinámica.

Según Ghemawat, los lectores interesados en el crecimiento estarían bien aconsejados que revisitaran un clásico: La mano visible . Las proposiciones de Chandler sobre el crecimiento y la empresa gerencial han resistido años de escrutinio, y su idea central —que los cambios tecnológicos, ampliamente definidos, pueden afectar la eficiencia relativa de los diferentes modos de organización de la actividad económica— todavía proporciona un marco para un rico debate.

Reimpresión 0407A

julio—agosto, Page 45

Estudio de caso HBR

¿Venta cruzada o con fines cruzados?

Ford Harding

El fabricante de software TopTek ha adquirido una consultoría e integración de sistemas, principalmente para obtener beneficios de las ventas de software que son un subproducto natural de las contrataciones de consultoría. Pero en muchos sentidos las dos empresas funcionaban mejor cuando estaban separadas.

Antes de la adquisición, las ventas de la consultora eran realizadas por las mismas personas que prestaban servicios a los clientes. Las ventas de TopTek, por el contrario, fueron manejadas por los vendedores profesionales de la compañía, todos ellos altamente calificados en la venta de productos. Ahora los consultores y los vendedores están tratando de trabajar juntos, pero están haciendo un buen lío.

Por ejemplo, el CIO de un cliente de TopTek, un minorista, se queja de que los consultores de la firma adquirida lo están volviendo loco. Tienen la oreja de su jefe, y están vendiendo proyectos adicionales a izquierda y derecha, estimulando la demanda de un ritmo de cambio que el CIO dice que el minorista no puede manejar.

Los consultores de TopTek recién constituido tampoco están contentos. No reciben comisiones por los productos que venden, porque las comisiones por todas las ventas a una cuenta, para siempre, van al vendedor que lo enganchó en primer lugar.

La fuerza de ventas tiene sus propias quejas. Los consultores no son de mucha ayuda para ganar nuevos negocios, según Ron Murphy, vicepresidente de ventas de TopTek. «La mayoría de ellos no podían vender protector solar en una colonia nudista», dice.

¿Qué se necesitará para que las venta cruzada tengan éxito en TopTek? Comentando este caso de estudio ficticio son Ram Charan, autor y asesor de directores generales; Caroline A. Kovac, directora general de IBM Healthcare and Life Sciences; Jerome A. Colletti, autor y consultor; y Federico Turegano, director general de SG Corporate and Investment Banking, rama de Société Grupo Générale.

Reimpresión 0407B

julio—agosto, Page 59

Panorama general

Campeones del crecimiento rentable

G. Bennett Stewart III

Muchas empresas han registrado un crecimiento impresionante en las últimas dos décadas en sus respectivas regiones económicas, por ejemplo, Wal-Mart en Norteamérica, BP en Europa, Toyota en Asia y News Corporation en el hemisferio sur. Pero, ¿cuáles fueron los mejores para convertir todo ese crecimiento de los ingresos en valor accionista?

Harvard Business Review pidió a G. Bennett Stewart III, socio sénior de la firma de consultoría Stern Stewart & Company, y a sus colegas que dieran la respuesta. Para el período de 1983 a 2003, reunieron una lista de los 20 principales elementos de alto crecimiento (y rezagados) en cada una de las cuatro regiones mencionadas anteriormente. Sus cálculos dieron igual peso al crecimiento de los ingresos de las empresas y al valor agregado de mercado, revelando el importante efecto de la región en el desempeño de las empresas de la misma industria. Por ejemplo, mientras que los fabricantes de automóviles se posicionan en lo alto de la lista asiática de altos valores adicionales de crecimiento, los fabricantes de automóviles estadounidenses GM y Ford—cada uno de los cuales reportó un crecimiento de los ingresos de más de $100 mil millones entre 1983 y 2003 — se encuentran entre los rezagados de valor en la lista de América del Norte, al igual que DaimlerChrysler y Volkswagen en el Lista europea. Los japoneses ganan a través de una mejor eficiencia, una mayor calidad y mezclas de productos más estrechas, dice el autor. Y si bien hay cuatro compañías de telecomunicaciones representadas entre las agregadoras de valor europeas de alto crecimiento, no hay ninguna en la lista norteamericana. Esto se debe probablemente a que las telecomunicaciones europeas disfrutaron de una regulación más protectora, hicieron menos adquisiciones de alto precio y no apostaron tan grande en la economía punto-com exagerada, dice el autor.

Reimpresión 0407C

julio—agosto, Page 66

Un tiempo para el crecimiento: una entrevista con el CEO de Amgen Kevin Sharer

Paul Cáñamo

El crecimiento rápido es un buen problema de tener, pero difícil de manejar bien. En esta entrevista, Kevin Sharer, CEO del gigante biotecnológico Amgen, habla sobre los desafíos especiales a los que se enfrentan los líderes cuando sus empresas están en racha. Sharer, que también fue jefe de marketing en el MCI pre-WorldCom y jefe de división y asistente de personal de Jack Welch en GE, ofrece ideas extraídas de su propia experiencia y de sus propios errores autoproclamados:

«Aprendí de la manera difícil que necesitas ser creíble y conseguir apoyo dentro de la empresa antes de empezar a intentar ser un agente de cambio. Si crees que vas a hacer que el cambio suceda simplemente por la fuerza de la personalidad, posición o intelecto, será mejor que lo pienses de nuevo».

Y hubo un cambio: Bajo el liderazgo de Sharer, Amgen revisó su equipo de gestión, alteró su cultura y lanzó un par de productos de gran éxito. ¿Cómo sobreviven los jefes ejecutivos en ese tipo de ambiente vertiginoso?

«Un CEO siempre debe estar cambiando entre diferentes altitudes—tareas de diferentes niveles de abstracción y especificidad», dice Sharer. «Es posible que necesite dedicar tiempo a rediseñar su estructura organizativa y luego cambiar rápidamente a redactar un memorando para todos los empleados con el fin de reforzar uno de los valores de la empresa».

Tener un equipo de alto nivel de apoyo y capacidad también es clave: «Un equipo de alta dirección es la ventana más reveladora para el estilo, los valores y las aspiraciones de un CEO. … Si no tienes el equipo superior adecuado, no tendrás los niveles correctos debajo de ellos. [The] Los jugadores A no funcionarán para los jugadores. Tal vez con una empresa como GE, la reputación de la empresa es tan fuerte que puede atraer a la gente superior a trabajar para gerentes más débiles. En una nueva empresa como Amgen, eso no sucederá».

Reimpresión R0407D

julio—agosto, Page 76

Financiar el crecimiento en una era de austeridad

Gary Hamel y Gary Getz

Todo el mundo sabe que el crecimiento corporativo —el verdadero crecimiento, no sólo la aglomeración— surge de la innovación. Y la sabiduría común es que las empresas deben gastar generosamente en I+D si quieren innovar. Pero en estos tiempos fiscalmente cautelosos, donde cada concepto (line item) cada presupuesto de cada empresa está bajo un intenso escrutinio, muchas organizaciones están haciendo todo lo contrario. Se aprietan los cinturones, someten los programas nacientes de desarrollo de productos a rigurosos exámenes, y capacitan al personal de I+D para que piense en términos comerciales para que los investigadores puedan decidir mejor si vale la pena perseguir una idea para un producto o servicio.

Tales medidas de eficiencia son encomiables, dicen los autores Gary Hamel y Gary Getz. Pero la frugalidad no es una estrategia de crecimiento, señalan, y, en realidad, hay muy poca correlación entre el rendimiento corporativo y la cantidad gastada en innovación. Empresas como Southwest, Cemex y Shell Chemicals han demostrado que las empresas no tienen que gastar una fortuna en I+D para cosechar los beneficios de la innovación.

Para producir más crecimiento por dólar invertido, las empresas deben producir más innovación por dólar invertido. Hamel y Getz explican cómo las empresas pueden mejorar drásticamente sus rendimientos de innovación. Ofrecen estos cinco imperativos: Aumentar el número de innovadores entre los empleados existentes (cualquiera que sea su título de trabajo) implicándolos en procesos y eventos de innovación. Concéntrese en desarrollar ideas verdaderamente radicales, que cambien las expectativas y comportamientos de los clientes y la economía de la industria, no solo ideas incrementales. Busque fuentes de innovación fuera de la organización, así como dentro. Aumentar el aprendizaje de experimentos pequeños y de bajo riesgo. Y comprometerse con esfuerzos de desarrollo coherentes y a largo plazo.

Reimpresión R0407E ; HBR OnPoint 7227 ;

Colección OnPoint «Innovar a bajo costo»7219

julio—agosto, Page 86

Darwin y el demonio: innovando dentro de empresas establecidas

Geoffrey A. Moore

A medida que los procesos comerciales se mercantilizan en una economía desarrollada, se subcontratan o transfieren en extranjero, lo que deja a las empresas terrestres con una implacable presión darwiniana para llegar a la siguiente ola de innovación. Pero la innovación es un término amplio. Hay muchos tipos, desde el balyhooed disruptivo innovación a formas más mundanas como proceso y experiencial, lo que podría entrañar, respectivamente, la racionalización de la cadena de suministro y el deleite de los clientes con pequeñas modificaciones de los productos. Muchos ejecutivos encuentran difícil decidir en qué tipo enfocarse.

La mejor manera de elegir es considerar las fases de la vida útil de un mercado. En la fase más temprana de un mercado, una nueva tecnología atrae entusiastas y visionarios. Eventualmente, el mercado llega a la sección de la calle principal de su vida, cuando el crecimiento se ralentiza, se aplana y finalmente disminuye.

Diferentes tipos de innovación producen más explosión para el dólar en diferentes puntos del ciclo de vida. La innovación disruptiva, por ejemplo, se premia más durante la fase inicial. Sin embargo, una vez que el ciclo de vida avanza a Main Street, el mercado ya no está dispuesto a producir los ingresos o ganancias de margen necesarios para financiar ese tipo de innovación, por lo que otras formas, incluyendo procesos y experiencias, producen mejores rendimientos.

Pero los intentos de cambiar la dirección de la empresa a menudo se ven frustrados por la inercia que crea el éxito. Para superar el demonio de la inercia, los gerentes deben introducir nuevos tipos de innovación mientras extraen agresivamente recursos de procesos y organizaciones heredados. Al ejecutar los dos esfuerzos en paralelo, pueden derrotar al demonio y renovar la compañía.

Reimpresión 0407F

julio—agosto, Page 94

Vendiendo a las Misas con Dinero

Paul F. Nunes, Brian A. Johnson y R. Timothy S. Breene

En la última década, la distribución de los ingresos de los hogares ha cambiado tanto que una proporción mucho mayor de consumidores ahora gana ingresos significativamente más altos que el promedio, sin dejar de ser verdaderamente ricos. Como resultado, lo que solía ser una tierra de nadie para la introducción de nuevos productos se ha convertido en muchas categorías en un «nuevo terreno medio» extremadamente rentable.

¿Cómo pueden los vendedores capitalizar este nuevo territorio? La clave, dicen los autores, es repensar el posicionamiento y el diseño de las ofertas y las formas en que se pueden llevar al mercado.

Tomemos, por ejemplo, cómo Procter & Gamble redefinió el mapa de posicionamiento para soluciones de blanqueamiento dental. Hace una década, los centros dentales estaban popularizando costosas técnicas de blanqueamiento que pusieron el precio de una sonrisa profesionalmente iluminada en el rango de $400. En el extremo inferior, los consumidores también tenían la opción de blanquear pastas dentales que cuestan entre $2 y $8. P&G se posicionó sabiamente entre los dos extremos, apuntando con éxito al nuevo mercado masivo con sus $35 Whitestrips.

En las categorías de productos en las que está claro que ya se ha ocupado el término medio, es importante que las empresas diseñen o rediseñen ofertas para competir. Un ejemplo es la camisa Polo. ¿Cómo se vende a un hombre más después de comprar todos los colores que quiere? Añada algunas características, y llámala una camisa de golf. Aquí, los vendedores han introducido diseños basados en el concepto de «uso ocasional» con el fin de destacar.

Por último, las empresas que deseen llegar a los «casi ricos» pueden cambiar la forma en que van al mercado. Tal vez ningún minorista masivo ha hecho una oferta más fuerte para la afluencia masiva que Target Stores, que ha sido pionero en un enfoque que la propia empresa caracteriza como descuento de lujo. La estrategia ha convertido a Target en un fenómeno de compras cotidiano entre urbanitas con buen tacón y profesionales prósperos.

Reimpresión R0407 G ; HBR OnPoint 7278

Julio—agosto, Page 108

Cuándo aliarse y cuándo adquirir

Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale y Harbir Singh

Las adquisiciones y las alianzas son dos pilares de la estrategia de crecimiento. Pero la mayoría de las empresas no tratan a los dos como mecanismos alternativos para alcanzar los objetivos. En consecuencia, las empresas se hacen cargo de las empresas con las que deberían haber colaborado, y viceversa, y hacen un lío tanto en las adquisiciones como en las alianzas.

Es fácil ver por qué las empresas no sopesan los méritos y deméritos relativos de adquisiciones y alianzas antes de elegir caballos para los cursos. Las dos estrategias difieren de muchas maneras: las transacciones de adquisición son competitivas, basadas en los precios de mercado, y arriesgadas; las alianzas son cooperativas, negociadas y no tan riesgosas. Las empresas suelen implementar adquisiciones para aumentar la escala o reducir los costos y utilizar asociaciones para entrar en nuevos mercados, segmentos de clientes y regiones. Además, las experiencias iniciales de una empresa a menudo se convierten en anteojeras. Si la firma logra una alianza o dos, tiende a entrar en alianzas incluso cuando las circunstancias exigen adquisiciones. Las barreras organizativas también se interponen en el camino. En muchas empresas, un grupo de fusiones y adquisiciones, que depende del jefe financiero, se encarga de las adquisiciones, mientras que una unidad de desarrollo empresarial independiente se ocupa de las alianzas. Los dos equipos trabajan en diferentes ubicaciones, cuidan celosamente el césped y, en efecto, evitan que las empresas comparen las ventajas y desventajas de las estrategias.

Pero las empresas podrían mejorar sus resultados, argumentan los autores, si compararan las dos estrategias para determinar cuál es la más adecuada a la situación en cuestión. Las empresas como Cisco que utilizan adquisiciones y alianzas de manera adecuada crecen más rápido que sus rivales. Los autores proporcionan un marco para ayudar a las organizaciones a decidir sistemáticamente entre adquisición y alianza mediante el análisis de tres conjuntos de factores: los recursos y sinergias que desean, el mercado en el que compiten y sus competencias en la colaboración.

Reimpresión 0407H

Julio—agosto, Page 116

Sacar el máximo partido a todos sus clientes

Jacquelyn S. Thomas, Werner Reinartz y V. Kumar

Las empresas gastan miles de millones de dólares en marketing directo, apuntando a clientes individuales con cada vez más precisión. Sin embargo, a pesar del poder de la multitud de herramientas analíticas y de recopilación de datos a su disposición, siguen teniendo problemas para optimizar sus inversiones en marketing directo.

Muchos vendedores tratan de minimizar los costos persiguiendo sólo a aquellos clientes que son baratos de encontrar y barato de mantener. Otros intentan obtener la mayor cantidad de clientes que puedan y conservarlos todo el tiempo que puedan. Pero un cliente no necesita ser leal para ser altamente rentable, y muchos clientes leales resultan ser altamente poco rentables. Las empresas pueden sacar más provecho del marketing directo si lo ven como un sistema único para generar beneficios que si intentan maximizar las medidas de rendimiento en cada etapa del proceso. Este artículo describe una herramienta para hacer exactamente eso.

Llamada ARPRO (Asignación de recursos para beneficios), la herramienta es esencialmente un análisis de regresión complejo que puede estimar el impacto de las inversiones de marketing directo de una empresa en la rentabilidad de su grupo de clientes. Con los datos que las empresas ya recopilan, la herramienta puede mostrar a los gerentes cuánto gastar en adquisición frente a retención e incluso qué porcentaje de sus fondos deben asignar a los diferentes canales de marketing directo.

Usando el modelo, las empresas pueden ver fácilmente que incluso pequeñas desviaciones de los niveles óptimos de rentabilidad de los clientes son caras. Aplicarlo a un minorista de catálogo mostró, por ejemplo, que una reducción del 10% en los costos de marketing conduciría a una caída de 1,8 millones de dólares en los beneficios de los clientes a largo plazo. Por el contrario, gastar un 69% menos en marketing aumentaría en realidad la rentabilidad media del cliente en un proveedor de servicios B2B en un 42%. Además, la herramienta puede demostrar que encontrar el equilibrio óptimo entre las inversiones en adquisición y retención puede ser más importante que encontrar la cantidad óptima para invertir en general.

Reimpresión R0407J

Julio—agosto, Page 124

Cómo los directores ejecutivos administran las agendas de crecimiento

Kenneth W. Freeman, George Nolen, John Tyson, Kenneth D. Lewis y Robert Greifeld, con una introducción de Ranjay Gulati

¿Cuándo tiene sentido que las empresas crezcan desde dentro? ¿Cuándo es mejor adquirir nuevas capacidades o acceder a los mercados fusionándose o adquiriendo otras empresas? ¿Cuándo debes sacrificar la línea de fondo para nutrir la línea superior?

En una serie de ensayos que invitan a la reflexión, cinco ejecutivos —Kenneth Freeman de Quest Diagnostics, George Nolen de Siemens USA, John Tyson de Tyson Foods, Kenneth Lewis de Bank of America y Robert Greifeld de NASDAQ— describen cómo se han acercado al crecimiento de la línea superior en varios roles de liderazgo a lo largo de su carreras. Escriben francamente sobre sus luchas y éxitos a lo largo del camino, transmitiendo estrategias de crecimiento tan diversas como las empresas e industrias que representan.

Las diferentes tácticas de los líderes tienen casi todo que ver con las fortalezas, debilidades y necesidades particulares de sus empresas. Freeman, por ejemplo, hace hincapié en la importancia de saber cuándo poner los frenos. Cuando se convirtió en CEO de Quest, congeló las adquisiciones durante unos años para que la compañía pudiera centrarse en los procesos internos y «ganar el derecho a crecer». Pero para Greifeld, todo se trata de innovación, que «sacude la estasis competitiva e impulsa incluso a las empresas maduras hacia adelante».

Sin embargo, los ejecutivos están de acuerdo en que las empresas pueden crecer (y pueden hacerlo de manera rentable) distinguiendo sus ofertas de las de otras organizaciones. Como Ranjay Gulati, de Northwestern Kellogg School of Management, señala en su introducción a los ensayos, no importa qué estrategias estén en juego, «es importante recordar que el crecimiento viene en muchas formas y requiere paciencia. … La clave es estar preparado para actuar en cualquier tipo de oportunidades que surjan».

Reimpresión 0407K

Julio—agosto, Page 138

Lo mejor de HBR

Marketing Miopía

Theodore Levitt

En algún momento de su desarrollo, cada industria puede considerarse una industria en crecimiento, basada en la aparente superioridad de su producto. Pero en caso tras caso, las industrias han caído bajo la sombra de la mala gestión. Lo que generalmente se enfatiza es vender, no marketing. Esto es un error, ya que la venta se centra en las necesidades del vendedor, mientras que el marketing se centra en las necesidades del comprador.

En este artículo ampliamente citado y antologizado, publicado por primera vez en 1960, Theodore Levitt argumenta que «la historia de cada industria de ‘crecimiento’ muerto y moribundo muestra un ciclo auto-engañoso de expansión abundante y decadencia no detectada». Pero, como él ilustra, los recuerdos son cortos.

Los ferrocarriles sirven como ejemplo de una industria cuya incapacidad para crecer se debe a una visión limitada del mercado. Los que están detrás de los ferrocarriles están en problemas, no porque la necesidad de transporte de pasajeros haya disminuido o incluso porque esa necesidad ha sido llenada por automóviles, aviones y otros modos de transporte. Más bien, la industria está fallando porque aquellos detrás de ella asumieron que estaban en el negocio del ferrocarril en lugar del negocio del transporte. Estaban orientados al ferrocarril en lugar de al transporte, orientados al producto en lugar de orientados al cliente.

Para que las empresas garanticen una evolución continua, deben definir ampliamente sus industrias para aprovechar las oportunidades de crecimiento. Deben determinar y actuar en función de las necesidades y deseos de sus clientes, no basarse en la supuesta longevidad de sus productos. En resumen, la mejor manera de que una empresa tenga suerte es hacer su propia suerte.

Una organización debe aprender a pensar en sí misma no como producir bienes o servicios sino como hacer las cosas que harán que la gente quiera hacer negocios con ella. Y en todos los casos, el director ejecutivo es responsable de crear un entorno que refleje esta misión.

Reimpresión 0407L ; HBR OnPoint 7243 ;

Colección OnPoint «Create, Then Dominate, New Markets»7235

julio—agosto, Page 150

Lo mejor de HBR

El Director Medio como Innovador

Rosabeth Moss Kanter Rosa

Los gerentes medios emprendedor son la clave para el crecimiento innovador de las organizaciones y son una fuente de esperanza para una economía desacelerada. De hecho, las directivas estratégicas de altos ejecutivos no significan nada sin gerentes intermedios eficientes justo por debajo del nivel de los oficiales que son capaces de diseñar los sistemas y llevar a cabo los planes.

El artículo de Rosabeth Moss Kanter, publicado por primera vez en 1982, informa sobre un estudio de gerentes medios efectivos que trabajan en grandes corporaciones. Se distingue entre los gerentes que fomentaron básico logros (los que se produjeron dentro de los marcos existentes) y los administradores que lograron innovador logros (los que aumentan la capacidad a largo plazo). Los logros básicos difieren de los innovadores no sólo en cuanto al alcance y el impacto a largo plazo, sino también en cuanto a lo que se necesita para alcanzarlos. Los logros innovadores tienden a involucrar situaciones altamente problemáticas en las que se requieren soluciones creativas, poder e influencia.

Los gerentes intermedios innovadores no son necesariamente individuos extraordinarios. Sin embargo, comparten varias características, como la comodidad con el cambio, la claridad de dirección, la minuciosidad y un estilo de gestión participativo. Estos gerentes también entienden que alcanzar sus objetivos lleva tiempo y tacto.

Incluso los gerentes más emprendedores necesitan el apoyo de una organización colaborativa para lograr sus objetivos. Los gerentes emprendedor requieren acceso a abundante información, apoyo y recursos, y necesitan el poder para ir más allá de los límites de sus posiciones formales. Estos gerentes deben ser capaces de imaginar un logro más allá del alcance de un trabajo, ser lo suficientemente atrevidos como para ir tras lo que necesitan, y estar dispuestos a compartir el crédito con otros cuando se haya alcanzado el resultado deseado.

Reimpresión 0407 M ; HBR OnPoint 7885 ;

Colección OnPoint «No subestime a sus gerentes medios» 399x

Julio—agosto, Page 162

Lo mejor de HBR

Graparse a un pedido

Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla

Está de moda hablar de estar «orientado al cliente». Pero independientemente de cómo las empresas intentan aplanar sus organizaciones o empoderar a los trabajadores de primera línea, la verdad es que la experiencia de cada cliente está determinada por el ciclo de gestión de pedidos (OMC): los diez pasos, desde la planificación hasta el servicio postventa, que definen el sistema de negocio de una empresa. Cada vez que se gestiona el pedido, se gestiona el cliente. Y cada vez que el pedido se encuentra desatendido, el cliente se sienta desatendido.

Para encontrar las lagunas en un OMC, aquellos lugares donde el pedido de un cliente es retirado o desviado al departamento equivocado, los gerentes deben probar lo que los autores Benson Shapiro, V. Kasturi Rangan y John Sviokla hicieron en su investigación. Se «graparon» a un pedido en las 18 empresas que estudiaron, literalmente siguiéndolo a través de cada etapa del MAC. A partir de este enfoque práctico, los autores señalan posibles brechas en todo el MAC. Por ejemplo, las batallas de marketing y producción pueden estallar incluso durante la planificación de pedidos, y algunos de los combates más feroces pueden estallar durante la programación, cuando la fuerza de ventas puede querer soluciones rápidas que no son realistas para la fabricación.

La mayoría de las empresas no ven el MAC como un sistema completo, especialmente porque cada fase puede requerir una superposición desconcertante de responsabilidades funcionales. Sin embargo, cuando los gerentes se tomen el tiempo necesario para realizar un seguimiento de cada paso del OMC, entrarán en contacto con representantes de servicio al cliente, planificadores de producción, empleados de envío y otras personas de importancia crítica. En este artículo, publicado por primera vez en 1992, los autores sostienen que los gerentes que «se adhieren a un pedido» no sólo se desplazarán horizontalmente a través de sus propias organizaciones, trazando brechas y construyendo puentes de información, sino que también verán a la empresa desde la perspectiva del cliente.

Reimpresión 0407N

Julio—agosto, Page 172

Lo mejor de HBR

Innovación de valor: La lógica estratégica del alto crecimiento

W. Chan Kim y Renée Mauborgne

¿Por qué algunas empresas son capaces de mantener un alto crecimiento mientras que otras no? Para responder a esa pregunta, los profesores de Insead W. Chan Kim y Renée Mauborgne pasaron cinco años estudiando más de 30 empresas en todo el mundo. Descubrieron que el pensamiento de las organizaciones menos exitosas a menudo está dominado por la idea de mantenerse por delante de la competencia. En marcado contraste, las empresas de alto crecimiento prestan poca atención a igualar o vencer a sus rivales. En cambio, buscan que sus competidores sean irrelevantes a través de lo que los autores llaman «innovación de valor».

La lógica estratégica convencional y la innovación de valor difieren en las dimensiones básicas de la estrategia. Muchas empresas toman las condiciones de su industria como dadas; los innovadores de valor no lo hacen. Mientras que muchas organizaciones dejan que sus rivales establezcan los parámetros de su pensamiento estratégico, los innovadores de valor no utilizan a los competidores como puntos de referencia. En lugar de centrarse en las diferencias entre los clientes, los innovadores de valor buscan cosas que los clientes valoran en común. En lugar de ver las oportunidades a través de una lente de activos y capacidades existentes, los innovadores de valor preguntan: ¿Qué pasa si empezamos de nuevo?

En este artículo clásico de HBR, publicado por primera vez en 1997, los autores cuentan la historia del hotelero francés Accor, que descartó la noción de cómo se supone que debe tener un hotel para ofrecer lo que realmente quieren los clientes: una buena noche de sueño a un precio bajo. Y Virgin Atlantic desafió las convenciones de la industria aérea al eliminar el servicio de primera clase y canalizar los ahorros en innovaciones para pasajeros de clase empresarial. Esas empresas no se propusaron construir ventajas sobre la competencia, pero al final, sus prácticas innovadoras las llevaron a hacer precisamente eso.

Reimpresión 0407P ; HBR OnPoint 7251 ;

Colección OnPoint «Create, Then Dominate, New Markets»7235

Septiembre 2004

Septiembre, Page 18

Premeditado

Organízate por sí mismo

Las empresas jerárquicas convencionales pueden imitar las características de entidades autoorganizativas como Linux para obtener ventajas competitivas, especialmente sobre las empresas cuyos clientes permanecen aislados e ignorantes unos de otros.

Reimpresión F0409A

El plan del juego de la confesión

Las sanciones por delitos antimonopolio son más severas de lo que la mayoría de los ejecutivos piensan. Pero las empresas que violan las leyes antimonopolio pueden ganar la amnistía confiándose antes de que alguien les haga sonar el silbato.

Reimpresión F0409B

Perfeccionamiento de polinización cruzada

Hay una manera de crear equipos de innovación interfuncionales que puedan equilibrar su apetito por el riesgo con su hambre de un avance. Hacerlo mal, y usted puede encontrarse con un equipo altamente creativo produciendo una serie de malas ideas.

Reimpresión F0409C

Hay oro en las facturas

Liberty Mutual extrae las 389.000 facturas legales electrónicas que recibe cada año para obtener datos detallados sobre el desempeño de los bufete de abogados y prácticas de facturación turbias. Al eliminar el enfoque basado en papel, también ha aumentado la productividad y reducido los costos.

Reimpresión F0409D

Libros en resumen

HBR revisa cuatro libros para gerentes: Microsoft reinició: Cómo Bill Gates y Steve Ballmer reinventaron su empresa; Pasajes de liderazgo: Las transiciones personales y profesionales que hacen o rompen a un líder; El sueño europeo: Cómo la visión europea del futuro está eclipsando silenciosamente el sueño americano; y Renovar antes de innovar: ¿Por qué hacer lo nuevo podría no ser lo correcto? .

Septiembre, Page 31

Estudio de caso HBR

El Micromanager

Freidora Bronwyn

George Latour se considera un buen líder. Como CEO de Retronics, George tiene el mandato de aumentar los ingresos con miras a hacer pública la firma de ingeniería de software para 2006. A instancias del presidente de la junta, ha contratado a un nuevo director de marketing, Shelley Stern, «una pura sangre» que, insiste el presidente, sólo necesita un poco de formación en el negocio. George hace todo lo posible para que su nuevo contrato se ponga al día. Él hace que Shelley se sienta en las reuniones de los desarrolladores, la hace acompañar a la fuerza de ventas en las llamadas de los clientes, e incluso hace que el CFO le explique la situación del flujo de caja de la compañía. También se esfuerza por ayudarla a posicionar correctamente los materiales de marketing y prensa. Pero Shelley nunca parece tomar la parte.

De hecho, Shelley considera opresivo el estilo de gestión de George, y es terriblemente infeliz. Lo que George ve como esfuerzos para ponerla al día, como hacerla ir en esas llamadas de ventas cuando tiene otro trabajo que hacer, ve como señales de que él no confía en su juicio. Lo que es más, Shelley está demasiado delgada. Sin embargo, cuando ella pide ayuda, si no personal adicional, al menos un contratista externo, George pide una lista de todo lo que está trabajando y le dice que él la ayudará a priorizar.

En este caso ficticio, un debate, dijo, estalla sobre estilos de gestión competidores. Cuatro comentaristas: Jim Goodnight, CEO de SAS Institute; Mark Goulston, psiquiatra y vicepresidente sénior de Sherwood Partners; J. Michael Lawrie, CEO de Siebel Systems; y Craig Chappelow, gerente sénior de recursos de evaluación y desarrollo del Center for Creative Leadership, ofrecen sus perspectivas sobre el problema y cómo resolverlo.

Reimpresión– R0409A

Septiembre, Page 45

Panorama general

Nuevos negocios con los nuevos militares

Mahlon Apgar, IV, y John M. Keane

Un mercado de $200 mil millones ha aparecido en su horizonte de negocios, pero es posible que no lo haya notado. Es el ejército de Estados Unidos, el nuevo ejército de Estados Unidos.

Prácticamente todos los aspectos del ejército están cambiando para garantizar que pueda combatir amenazas impredecibles y mantener al mismo tiempo la infraestructura necesaria para apoyar y entrenar a las fuerzas. El ejército está recurriendo a socios comerciales no tradicionales para satisfacer una amplia gama de necesidades, desde la atención de la salud hasta la vivienda y la tecnología de la información. El Departamento de Defensa está cediendo su monopolio en todos los aspectos de la seguridad nacional y adoptando un modelo más empresarial en el que las capacidades militares de combate son apoyadas a través de la externalización y alianzas comerciales.

Los civiles están reemplazando al personal militar en muchas funciones que no son de combate. Las funciones militares con equivalentes corporativos son candidatas a la contratación externa y la privatización. Los estándares del mercado están reemplazando la gran personalización que ha bloqueado a muchas empresas fuera de este mercado.

Los autores han participado en el proceso de transformación desde diferentes perspectivas: un civil y otro militar. Juntos, destacan las perspectivas que la transformación está creando para empresas ajenas a la industria de defensa tradicional y revelan caminos hacia el éxito en este complejo mercado. También presentan seis principios para hacer negocios con los militares que requieren persistencia, integridad y voluntad de dominar las complejidades de una cultura distintiva.

Al comprender la lógica de la transformación militar, los ejecutivos pueden identificar y crear grandes oportunidades de negocio nuevas. Y al dominar los seis principios, pueden construir relaciones rentables a largo plazo.

Reimpresión 0409 B

Septiembre, Page 58

Deja de perder tiempo valioso

Michael C. Mankins

Las empresas desperdician rutinariamente sus recursos más preciados: el tiempo de sus altos ejecutivos. En la empresa típica, altos ejecutivos se reúnen para discutir la estrategia durante sólo tres horas al mes. Y ese tiempo es poco gastado en discusiones difusas que ni siquiera pretenden dar lugar a ninguna decisión.

El precio del mal uso del tiempo ejecutivo es alto. Las decisiones estratégicas demoradas conducen a despilfarro y altos costos, reducciones perjudiciales de costos, pérdida de oportunidades de desarrollo de nuevos productos y negocios e inversiones deficientes a largo plazo. Pero algunos cambios engañosamente simples en la forma en que los equipos de alta dirección establecen las agendas y estructuran las reuniones de equipo pueden hacer una enorme diferencia en su efectividad.

Las empresas eficientes utilizan siete técnicas para aprovechar al máximo el tiempo que sus altos ejecutivos pasan juntos. Mantienen las reuniones de estrategia separadas de las reuniones centradas en las operaciones. Exploran cuestiones a través de comunicaciones escritas antes de reunirse, de modo que el tiempo de reunión se utilice únicamente para tomar decisiones. Al establecer agendas, clasifican la importancia de cada elemento según su potencial para crear valor para la empresa. Tratan de que las cuestiones no sólo se inscriban, sino también se desconecten rápidamente, respetando un calendario de aplicación claro. Se aseguran de haber considerado todas las alternativas viables antes de decidir una línea de acción. Utilizan un lenguaje y una metodología comunes para tomar decisiones. Y insisten en que, una vez que se toma una decisión, se adhieren a ella: que no haya más debate o simplemente cumplimiento de rencor.

Una vez que los equipos de liderazgo tengan los conceptos básicos correctos, pueden realizar cambios más fundamentales en la forma en que trabajan juntos. La formulación de estrategias puede transformarse de una serie de eventos fragmentados e improductivos en un diálogo de gestión ágil, eficaz y continuo. En las empresas que lo han hecho, las reuniones de dirección no son un mal necesario; son una fuente de verdadera ventaja competitiva.

Reimpresión R0409C ; HBR OnPoint 7715 ;

Colección OnPoint «Lo que hace a un equipo de liderazgo decisivo»7707

Septiembre, Page 68

Cómo compiten las marcas globales

Douglas B. Holt, John A. Quelch y Earl L. Taylor

Es hora de repensar la marca global. Hace más de dos décadas, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt argumentó que las corporaciones deberían crecer vendiendo productos estandarizados en todo el mundo. Sin embargo, los consumidores de la mayoría de los países tuvieron problemas relacionados con los productos genéricos, por lo que los ejecutivos se esforzaron por lograr una escala global en actividades entre bastidores, como la producción, al tiempo que personalizaban las características del producto y las técnicas de venta a los gustos locales. Estas estrategias «glocales» ahora rigen el marketing.

La marca global ha perdido más brillo recientemente debido a que las empresas transnacionales han estado bajo asedio, con marcas como Coca-Cola y Nike se han convertido en pararrayos para las protestas antiglobalización. La reacción instintiva de la mayoría de las empresas transnacionales ha sido intentar volar por debajo del radar.

Pero las marcas globales no pueden escapar de la notificación. De hecho, la mayoría de las empresas transnacionales no se dan cuenta de que, debido a su poder y su generalización, la gente las ve de manera diferente a otras empresas. En un proyecto de investigación en el que participaron 3.300 consumidores en 41 países, los autores encontraron que la mayoría de las personas eligen una marca global sobre otra debido a las diferencias en las cualidades globales de las marcas. En lugar de ignorar las características globales de sus marcas, las empresas deben aprender a manejar esas características. Eso es crítico, porque el crecimiento futuro de la mayoría de las empresas probablemente provendrá de mercados extranjeros.

Los consumidores basan las preferencias en tres dimensiones de las marcas globales: la calidad (señalada por la estatura global de una empresa); los mitos culturales que las marcas producen; y los esfuerzos de las empresas para abordar los problemas sociales. Los autores también encontraron que no importaba a los consumidores si las marcas que compraban eran americanas, un hallazgo notable teniendo en cuenta que el estudio se llevó a cabo cuando el sentimiento antiamericano en muchas naciones estaba en aumento.

Reimpresión– R0409D

Septiembre, Page 76

Por qué la gente sigue al líder: El poder de la transferencia

Michael Maccoby

Todos admiramos a los líderes. Sin embargo, al tratar de entender cómo funciona el liderazgo, a menudo perdemos de vista el hecho de que los seguidores son una parte crucial de la ecuación. Lamentablemente, tienen poca importancia en la literatura de gestión, donde se les describe como simplemente responder al carisma de sus líderes o a las actitudes afectuosas. Lo que la mayoría de los análisis parecen ignorar es que los seguidores tienen sus propias motivaciones y son tan poderosamente impulsados a seguir como los líderes lo están liderando.

En este artículo, el psicoanalista, antropólogo y consultor de gestión Michael Maccoby profundiza en los huecos inconscientes de las mentes de los seguidores. Él observa de cerca la tendencia a menudo irracional de relacionarse con un líder como una persona importante del pasado: un padre, un hermano, un amigo cercano o incluso una niñera. Sigmund Freud descubrió esta dinámica cuando trabajaba con sus pacientes y la llamó «transferencia». Pero por importante que sea, el concepto sigue siendo poco comprendido fuera del ámbito del psicoanálisis clínico. Esto es desafortunado, porque una sólida comprensión de la transferencia puede producir una gran comprensión del comportamiento organizacional y dotarlos de la sabiduría y la compasión de ser un líder tremendo.

El autor explica los tipos más comunes de transferencia (paterna, materna y hermana) y muestra cómo se desempeñan en el lugar de trabajo. Señala que han evolucionado a medida que nuestras estructuras familiares han cambiado. Ya sea que los seguidores perciban a un líder como una figura paterna que todo lo sabe, como una figura madre autorizada pero amorosa incondicionalmente, o como un hermano o hermana que no es necesariamente un modelo de buen comportamiento, el líder puede manejar los lazos transferenciales sacando a la luz proyecciones inconscientes. Entonces el resentimiento debilitante y la animosidad pueden dar paso a la comprensión mutua y la productividad, y una organización cojeante puede comenzar a prosperar.

Reimpresión– R0409E

Septiembre, Page 88

Smarts profundos

Dorothy Leonard y Walter Swap

Cuando una persona mide una situación compleja y rápidamente llega a una decisión que resulta no solo buena sino brillante, piensas: «Eso fue inteligente». Después de verlo hacer esto un par de veces, te das cuenta de que estás en presencia de algo especial. No es poder intelectual crudo, aunque eso ayuda. Tampoco es inteligencia emocional, aunque eso, también, a menudo está involucrado. Es muy inteligente.

Los conocimientos profundos no son filosóficos, no son «sabiduría» en ese sentido, pero están tan cerca de la sabiduría como los negocios. Los ves en el gerente que entiende cuándo y cómo mudarse a un nuevo mercado internacional, en el ejecutivo que sabe qué tipo de charla dar cuando su organización está en crisis, en el técnico que puede rastrear un fallo de producto de vuelta a una interacción entre elementos producidos de forma independiente. Se trata de personas cuyo conocimiento sería difícil de adquirir en el mercado abierto. Su visión se basa más en el saber hacer que en el saber qué; comprende una visión del sistema así como conocimientos especializados en áreas individuales.

Debido a que las inteligencias profundas se basan en la experiencia y, a menudo, en contextos específicos, no se pueden producir de la noche a la mañana ni se pueden importar fácilmente a una organización. Se necesitan años para que un individuo los desarrolle, y no hay tiempo para que una organización los pierda cuando un veterano valioso sale por la puerta. Sin embargo, se les puede enseñar con las técnicas adecuadas.

Sobre la base de su próximo libro Smarts profundos, Dorothy Leonard y Walter Swap dicen que la mejor manera de transferir dicha experiencia a los novatos —y, a mayor escala, para que el conocimiento individual sea institucional— no es a través de diapositivas de PowerPoint, un sitio Web de mejores prácticas, capacitación en línea, informes de proyectos o conferencias. Más bien, el sabio necesita enseñar al neófito individualmente cómo extraer sabiduría de la experiencia. Las empresas tienen que estar dispuestas a dedicar tiempo y esfuerzo a una formación tan amplia, pero la inversión más que paga por sí misma.

Reimpresión 0409 F ; HBR OnPoint 7731 ;

Colección OnPoint «Cómo las organizaciones se hacen inteligentes y se mantienen inteligentes»7723

Septiembre, Page 98

La diversidad como estrategia

David A. Thomas

El cambio de IBM en la última década es una historia empresarial impresionante y bien documentada. Pero detrás de ese éxito hay una historia de personas menos contada, que explica cómo la corporación alteró drásticamente su ya diversa composición y creó millones de dólares en nuevos negocios.

Para cuando Lou Gerstner asumió el mando en 1993, IBM tenía una larga historia de gestión progresiva en lo que respecta a los derechos civiles y el empleo de igualdad de oportunidades. Pero Gerstner sentía que IBM no estaba aprovechando al máximo un mercado diverso para el talento, ni estaba maximizando el potencial de su diversa base de clientes y empleados. Así que en 1995, lanzó una iniciativa de grupo de trabajo de diversidad para descubrir y comprender las diferencias entre las personas dentro de la organización y encontrar maneras de apelar a un conjunto aún más amplio de empleados y clientes.

Gerstner estableció un grupo de trabajo para cada una de las ocho circunscripciones: asiáticos; negros; la comunidad gay, lesbiana, bisexual y transexual; hispanos; hombres blancos; nativos americanos; personas con discapacidad; y mujeres. Pidió a los grupos de trabajo que investigara cuatro preguntas: ¿Qué necesita su circunscripción para sentirse bienvenido y valorado en IBM? ¿Qué puede hacer la corporación, en asociación con su grupo, para maximizar la productividad de su circunscripción? ¿Qué puede hacer la corporación para influir en las decisiones de compra de su circunscripción para que IBM sea visto como un proveedor de soluciones preferido? ¿Y con qué organizaciones externas debería formar IBM relaciones para comprender mejor las necesidades de su circunscripción? Las respuestas a estas preguntas se convirtieron en la base de la estrategia de diversidad de IBM.

Thomas destaca que cuatro factores son clave para implementar cualquier iniciativa de cambio importante: un fuerte apoyo de los líderes de la empresa, una base de empleados que esté plenamente comprometida con la iniciativa, prácticas de gestión integradas y alineadas con el esfuerzo, y un sólido y bien articulado argumentos de negocio para la acción. Los cuatro elementos han ayudado a IBM a convertir la diversidad en una estrategia corporativa clave ligada al crecimiento real.

Reimpresión 0409 G

Septiembre, Page 110

Kit de herramientas

Gestión de marcas centrada en el cliente

Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon

La mayoría de los ejecutivos de hoy están de acuerdo en que sus esfuerzos deben centrarse en aumentar el valor de vida de sus clientes. Sin embargo, pocas empresas han llegado a un acuerdo con las implicaciones de esa idea para su gestión de marketing. Oldsmobile, por ejemplo, disfrutó de un valor de marca excepcional con muchos clientes durante la década de 1980. Pero a medida que el siglo avanzaba, la gente que amaba a los Olds se volvió completamente vieja. Entonces, ¿por qué General Motors gastó tantos años y tanto dinero tratando de reposicionar y renovar la marca cansada y empañada? ¿Por qué los gerentes de GM no movieron a los compradores más jóvenes por un camino de menos resistencia, hacia otra de las marcas en el establo de GM, o incluso lanzaron una marca totalmente nueva orientada a sus gustos? Abastecimiento de nuevos clientes, incluso a expensas de la marca, seguramente habría sido el camino hacia las ganancias.

La razón, argumentan los autores, es que en las grandes empresas de bienes de consumo como General Motors, las marcas son la razón de ser. Son el centro de la toma de decisiones y la base de la rendición de cuentas. Pero este enfoque abrumador en el aumento de la equidad de marca es incompatible con el objetivo de aumentar la equidad de los clientes. Basándose en una amplia gama de ejemplos actuales, los autores ofrecen siete tácticas que pondrán a las marcas al servicio de la creciente equidad del cliente. Estos incluyen reemplazar a los gerentes de marca tradicionales por un nuevo puesto: el gerente del segmento de clientes; dirigir las marcas a un público lo más limitado posible; desarrollar la capacidad y la mentalidad para entregar a los clientes de una marca a otra dentro de la empresa; y cambiar la forma en que se mide la equidad de marca basando los cálculos en datos individuales, en lugar de en promedio, de clientes.

Reimpresión 0409 H

Septiembre, Page 121

Prácticas recomendadas

Creación de ofertas en Bedrock

David Harding y Sam Rovit

Los titulares están llenos de historias lamentables de empresas como Vivendi y AOL Time Warner que intentaron usar fusiones y adquisiciones para crecer rápidamente o transformar modelos de negocio fundamentalmente débiles. Sin embargo, basándose en amplios datos y experiencia, los autores concluyen que los grandes acuerdos tienen sentido sólo en dos circunstancias: cuando refuerzan la base de competencia existente de una empresa o cuando ayudan a una empresa a realizar el cambio, a medida que cambia la base competitiva de la industria.

En la mayoría de las industrias estables, los autores sostienen que sólo una base (posición de costos superior, poder de marca, lealtad del consumidor, ventaja de activos reales o protección del gobierno) conduce al liderazgo de la industria, y las empresas deben hacer sólo aquellos acuerdos que refuercen una estrategia para capitalizar esa base competitiva. Eso es lo que Kellogg hizo cuando adquirió Keebler. En lugar de inclinarse ante las presiones de precios de los jugadores menores, Kellogg trató de fortalecer su base de competencia existente, su marca, a través del innovador sistema de distribución de Keebler.

Una empresa que afronte una industria cambiante debería emprender una serie de adquisiciones (muy probablemente acompañadas de desinversiones) destinadas a trasladar a la empresa a una nueva base competitiva. Eso es lo que hizo Comcast cuando los cambios en las regulaciones gubernamentales alteraron fundamentalmente la industria de la radiodifusión. En tales casos, la velocidad es esencial, las inversiones necesarias son enormes y las medias medidas pueden ser peores que nada. Sin embargo, la investigación muestra que los adquirentes exitosos no son aquellos que tratan de tragar un solo, grande, supuestamente transformador, sino aquellos que van a la mesa de fusiones y adquisiciones a menudo y toman pequeñas mordidas.

Los acuerdos pueden impulsar el crecimiento, siempre y cuando estén anclados en la forma fundamental de ganar dinero en su industria. No entiendo eso y ninguna cantidad de planificación de integración impedirá que usted y sus accionistas soporten el alto costo de sus errores.

Reimpresión R0409J

Octubre 2004

Octubre, Page 18

Premeditado

Buscar primero en el error

¿Por qué los ingenieros no deberían estudiar el éxito? Porque los fracasos te dicen mucho más, sostiene el profesor de ingeniería civil Henry Petroski.

Reimpresión F0410A

Los lazos que ciegan

Demasiada amistad puede hacer que los equipos sean insulares e ineficaces, muestra la investigación de Joe Labianca. Mucho mejor para que los miembros del equipo socialicen en toda la empresa.

Reimpresión F0410B

La fuerza de ventas más pequeña

El CEO de software, Bernard Liautaud, explica cómo ha mantenido el crecimiento manejable mediante la creación de su fuerza de ventas global de forma incremental.

Reimpresión F0410C

Psicópatas Ejecutivos

Están en su organización y son fáciles de confundir con grandes potenciales. Pero los psicólogos Robert Hare y Paul Babiak están preparando una prueba para eliminarlos.

Reimpresión F0410D

Ansiedad por separación

¿Deberían el CEO y el presidente ser una o dos personas? No importa, argumenta el profesor de gobierno corporativo Charles Elson.

Reimpresión F0410E

La luz fantástica

Solid-state es la primera nueva tecnología de iluminación en 100 años. Pronto puede reducir drásticamente sus costos.

Reimpresión F0410F

La verdad sobre el crecimiento del PIB

Las crisis del petróleo, la guerra, los recortes de impuestos, los déficits, las burbujas del mercado, nada ha afectado realmente a la tasa de crecimiento del PIB a largo plazo en los últimos 30 años.

Reimpresión F0410 G

El Muro Materno

Las mujeres trabajadoras son muy respetadas en la oficina, hasta que tienen hijos, encuentra la profesora de derecho Joan C. Williams.

Reimpresión F0410H

Retroalimentación

Puede exagerar la retroalimentación, revela la investigación de campo del profesor de Recursos Humanos Alain Gosselin.

Reimpresión F0410J

La broma está en mí

El humorista y escritor de discursos Clinton Mark Katz revela el impresionante poder del autodesprecio.

Reimpresión F0410K

Investigación y desarrollo de salto

El CEO Herb Baum cree que la I+D no es lo mismo que la innovación, y cree que la innovación debe ser el negocio de todos en Dial.

Reimpresión F0410L

Reseñas de libros

Cómo los seguidores hacen tóxicos a los líderes, el origen de las marcas, la construcción al orden, dando sentido a la política económica de George W. Bush.

Octubre, Page 35

Estudio de caso HBR

Civismo y Civilidad

Leigh Buchanan

The Denver office of the Clarion Company, a $30 million full-service marketing firm, has always been a politics-free zone. Nonwork conversations revolve around families, romances, and the state of the powder at Aspen. If the office sometimes seems detached from the wider world, no one cares.

But that changes with the arrival of Marcus Lippman. A senior project manager hired away from a rival firm in Chicago, Marcus is both charming and aggressive about meeting his new colleagues. During morning encounters in the mail room or kitchenette, he often alludes to the day’s headlines. In particular, Marcus follows the presidential campaign with an avidity his colleagues reserve for the fate of contestants on American Idol . Those informed enough to respond generally do so. Over time, others join in.

Politics soon enters the office bloodstream. Employees sense a new energy, a feeling of engagement that intensifies as the campaign season progresses. Many employees make contacts in the business community as they pursue extracurricular political activities. But there are downsides as well. Out-of-control e-mail debates sap productivity. Feelings get hurt. And general manager Joan Mungo discovers that political views play an important part in determining who rises to power in the company. As tensions mount, Joan wonders: Should she do something to stanch political debate, and if so, what?

Commenting on this fictional case study are Brian Flynn, the CEO of Schlossberg:Flynn, a business-development consulting firm; Frank Furedi, a professor of sociology at the University of Kent in England; Paula Brantner, the program director at Workplace Fairness, a nonprofit organization; and James E. Rogers, the CEO of Cinergy, a diversified energy company.

Reprint R0410A

October, Page 49

HBR at Large

Presenteeism: At Work—But Out of It

Paul Hemp

Employers are beginning to realize that they face a nearly invisible but significant drain on productivity: presenteeism, the problem of workers’ being on the job but, because of illness or other medical conditions, not fully functioning. By some estimates, the phenomenon costs U.S. companies over $150 billion a year—much more than absenteeism does. Yet it’s harder to identify. You know when someone doesn’t show up for work, but you often can’t tell when, or how much, poor health hurts on-the-job performance.

Many of the health problems that result in presenteeism are relatively benign. Research in this emerging area of study focuses on such chronic or episodic ailments as seasonal allergies, asthma, headaches, depression, back pain, arthritis, and gastrointestinal disorders. The fact is, when people don’t feel good, they simply don’t perform at their best. Employees who suffer from depression may be fatigued and irritable—and, therefore, less able to work effectively with others. Those with migraine headaches who experience blurred vision and sensitivity to light, not to mention acute pain, probably have a hard time staring at a computer screen all day.

A number of companies are making a serious effort to determine the prevalence of illnesses and other medical conditions that undermine job performance, calculate the related drop in productivity, and find cost-effective ways to combat that loss. Indeed, researchers have discovered that presenteeism-related declines in productivity sometimes can be more than offset by relatively small investments in screening, treatment, and education. So organizations may find that it pays to make targeted investments in employees’ health care—by covering the cost of allergy medication, for instance, or therapy for depression.

Reprint R0410B

October, Page 62

Seven Surprises for New CEOs

Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, and Nitin Nohria

As a newly minted CEO, you may think you finally have the power to set strategy, the authority to make things happen, and full access to the finer points of your business. But if you expect the job to be as simple as that, you’re in for an awakening. Even though you bear full responsibility for your company’s well-being, you are a few steps removed from many of the factors that drive results. You have more power than anybody else in the corporation, but you need to use it with extreme caution.

In their workshops for new CEOs, held at Harvard Business School in Boston, the authors have discovered that nothing—not even running a large business within the company—fully prepares a person to be the chief executive. The seven most common surprises are:

  • You can’t run the company.
  • Giving orders is very costly.
  • It is hard to know what is really going on.
  • You are always sending a message.
  • You are not the boss.
  • Pleasing shareholders is not the goal.
  • You are still only human.

These surprises carry some important and subtle lessons. First, you must learn to manage organizational context rather than focus on daily operations. Second, you must recognize that your position does not confer the right to lead, nor does it guarantee the loyalty of the organization. Finally, you must remember that you are subject to a host of limitations, even though others might treat you as omnipotent. How well and how quickly you understand, accept, and confront the seven surprises will have a lot to do with your success or failure as a CEO.

Reprint R0410C ; HBR OnPoint 807x;

OnPoint collection “What New CEOs Need to Know”8177

October, Page 76

Blue Ocean Strategy

W. Chan Kim and Renée Mauborgne

Despite a long-term decline in the circus industry, Cirque du Soleil profitably increased revenue 22-fold over the last ten years by reinventing the circus. Rather than competing within the confines of the existing industry or trying to steal customers from rivals, Cirque developed uncontested market space that made the competition irrelevant.

Cirque created what the authors call a blue ocean, a previously unknown market space. In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid. In red oceans—that is, in all the industries already existing—companies compete by grabbing for a greater share of limited demand. As the market space gets more crowded, prospects for profits and growth decline. Products turn into commodities, and increasing competition turns the water bloody.

There are two ways to create blue oceans. One is to launch completely new industries, as eBay did with online auctions. But it’s much more common for a blue ocean to be created from within a red ocean when a company expands the boundaries of an existing industry.

In studying more than 150 blue ocean creations in over 30 industries, the authors observed that the traditional units of strategic analysis—company and industry—are of limited use in explaining how and why blue oceans are created. The most appropriate unit of analysis is the strategic move, the set of managerial actions and decisions involved in making a major market-creating business offering.

Creating blue oceans builds brands. So powerful is blue ocean strategy, in fact, that a blue ocean strategic move can create brand equity that lasts for decades.

Reprint R0410D

October, Page 86

How Industries Change

Anita M. McGahan

It’s fairly obvious: To make intelligent investments within your organization, you need to understand how your whole industry is changing. But such knowledge is not always easy to come by. Companies misread clues and arrive at false conclusions all the time.

To truly understand where your industry is headed, you have to take a long-term, high-level look at the context in which you do business, says Boston University professor Anita McGahan. She studied a variety of businesses from a cross section of industries over a ten-year period, examining how industry structure affects business profitability and investor returns. Her research suggests that industries evolve along one of four distinct trajectories— radical, progressive, creative, and intermediating —that set boundaries on what will generate profits in a business. These four trajectories are defined by two types of threats. The first is when new, outside alternatives threaten to weaken or make obsolete core activities that have historically generated profits for an industry. The second is when an industry’s core assets —its resources, knowledge, and brand capital—fail to generate value as they once did.

Industries undergo radical change when core assets and core activities are both threatened with obsolescence; they experience progressive change when neither are jeopardized. Creative change occurs when core assets are under threat but core activities are stable, and intermediating change happens when core activities are threatened while core assets retain their capacity to create value.

If your company’s innovation strategy is not aligned with your industry’s change trajectory, your plan for achieving returns on invested capital cannot succeed, McGahan says. But if you understand which path you’re on, you can determine which strategies will succeed and which will backfire.

Reprint R0410E

October, Page 102

HBR Spotlight: The 21st-Century Supply Chain

The Triple-A Supply Chain

Hau L. Lee

Building a strong supply chain is essential for business success. But when it comes to improving their supply chains, few companies take the right approach. Many businesses work to make their chains faster or more cost-effective, assuming that those steps are the keys to competitive advantage. To the contrary: Supply chains that focus on speed and costs tend to deteriorate over time.

The author has spent 15 years studying more than 60 companies to gain insight into this and other supply chain dilemmas. His conclusion: Only companies that build supply chains that are agile, adaptable, and aligned get ahead of their rivals. All three components are essential; without any one of them, supply chains break down.

Great companies create supply chains that respond to abrupt changes in markets. Agility is critical because in most industries, both demand and supply fluctuate rapidly and widely. Supply chains typically cope by playing speed against costs, but agile ones respond both quickly and cost-efficiently.

Great companies also adapt their supply networks when markets or strategies change. The best supply chains allow managers to identify structural shifts early by recording the latest data, filtering out noise, and tracking key patterns.

Finally, great companies align the interests of the partners in their supply chains with their own. That’s important because every firm is concerned solely with its own interests. If its goals are out of alignment with those of other partners in the supply chain, performance will suffer.

When companies hear about the triple-A supply chain, they assume that building one will require increased technology and investment. But most firms already have the infrastructure in place to create one. A fresh attitude alone can go a long way toward making it happen.

Reprint R0410F ; HBR OnPoint 8096

October, Page 114

HBR Spotlight: The 21st-Century Supply Chain

Leading a Supply Chain Turnaround

Reuben E. Slone

Just five years ago, salespeople at Whirlpool were in the habit of referring to their supply chain organization as the “sales disablers.” Now the company excels at getting products to the right place at the right time—while managing to keep inventories low. How did that happen? In this first-person account, Reuben Slone, Whirlpool’s vice president of Global Supply Chain, describes how he and his colleagues devised the right supply chain strategy, sold it internally, and implemented it.

Slone insisted that the right focal point for the strategy was the satisfaction of consumers at the end of the supply chain. Most supply chain initiatives do the opposite: They start with the realities of a company’s manufacturing base and proceed from there. Through a series of interviews with trade customers large and small, his team identified 27 different capabilities that drove industry perceptions of Whirlpool’s performance. Knowing it was infeasible to aim for world-class performance across all of them, Slone weighed the costs of excelling at each and found the combination of initiatives that would provide overall competitive advantage.

A highly disciplined project management office and broad training in project management were key to keeping work on budget and on benefit. Slone set an intense pace—three “releases” of new capabilities every month—that the group maintains to this day. Lest this seem like a technology story, however, Slone insists it is just as much a “talent renaissance.” People are proud today to be part of Whirlpool’s supply chain organization, and its new generation of talent will give the company a competitive advantage for years to come.

Reprint R0410G

October, Page 122

Big Picture

America’s Looming Creativity Crisis

Richard Florida

The strength of the American economy does not rest on its manufacturing prowess, its natural resources, or the size of its market. It turns on one factor—the country’s openness to new ideas, which has allowed it to attract the brightest minds from around the world and harness their creative energies.

But the United States is on the verge of losing that competitive edge. As the nation tightens its borders to students and scientists and subjects federal research funding to ideological and religious litmus tests, many other countries are stepping in to lure that creative capital away. Ireland, Canada, Australia, New Zealand, Denmark, and others are spending more on research and development and shoring up their universities in an effort to attract the world’s best—including Americans. If even a few of these nations draw away just a small percentage of the creative workers from the U.S., the effect on its economy will be enormous.

In this article, the author introduces a quantitative measure of the migration of creative capital called the Global Creative-Class Index. It shows that, far from leading the world, the United States doesn’t even rank in the top ten in the percentage of its workforce engaged in creative occupations. What’s more, the baby boomers will soon retire. And data showing large drops in foreign student applications to U.S. universities and in the number of visas issued to knowledge workers, along with concomitant increases in immigration in other countries, suggest that the erosion of talent from the United States will only intensify.

To defend the U.S. economy, the business community must take the lead in ensuring that global talent can move efficiently across borders, that education and research are funded at radically higher levels, and that we tap into the creative potential of more and more workers. Because wherever creativity goes, economic growth is sure to follow.

Reprint R0410H

October, Page 139

Best Practice

Cultural Intelligence

P. Christopher Earley and Elaine Mosakowski

In an increasingly diverse business environment, managers must be able to navigate through the thicket of habits, gestures, and assumptions that define their coworkers’ differences. Foreign cultures are everywhere—in other countries, certainly, but also in corporations, vocations, and regions. Interacting with individuals within them demands perceptiveness and adaptability. And the people who have those traits in abundance aren’t necessarily the ones who enjoy the greatest social success in familiar settings.

Cultural intelligence, or CQ, is the ability to make sense of unfamiliar contexts and then blend in. It has three components—the cognitive, the physical, and the emotional/motivational. While it shares many of the properties of emotional intelligence, CQ goes one step further by equipping a person to distinguish behaviors produced by the culture in question from behaviors that are peculiar to particular individuals and those found in all human beings. In their surveys of 2,000 managers in 60 countries, the authors found that most managers are not equally strong in all three of these areas of cultural intelligence.

The authors have devised tools that show how to identify one’s strengths, and they have developed training techniques to help people overcome weaknesses. They conclude that anyone reasonably alert, motivated, and poised can attain an acceptable CQ.

Reprint R0410J

November 2004

November, Page 18

Forethought

I Am My Own Database

By allowing consumers to control data about their purchases and preferences, says business and technology professor Richard T. Watson, companies can get a better sense of what their customers want to buy.

Reprint F0411A

All Those Unfamiliar Places

Management consultant William Dunk argues that the best new thinking resides in often overlooked nations.

Reprint F0411B

The Problem with Proxies

We can’t observe how leaders make decisions, so we judge—and often misjudge—those decisions by appearances, explains business professor Michael Useem.

Reprint F0411C

Enough Leadership

Management professor Henry Mintzberg argues that a little leadership goes a long way.

Reprint F0411D

How Offshore Work Affects Your Industry

Economics professors Andrew B. Bernard and Peter K. Schott, and J. Bradford Jensen of the Institute for International Economics, dispel the myth that all U.S. manufacturing is headed offshore.

Reprint F0411E

The Young and the Restful

Young employees are ambitious—yet hoping to stay at one company for as long as possible.

Reprint F0411F

Patent Medicine

For the past two decades, say economics professor Adam B. Jaffe and business professor Josh Lerner, U.S. patent laws have gummed up the gears of innovation.

Reprint F0411G

The Bias Backfire

Economics professor Paul Oyer and management policy professor Scott Schaefer explain how the Civil Rights Act of 1991 hurts those it’s meant to help.

Reprint F0411H

Protect Your Interests

Randall Yim of the U.S. Government Accountability Office urges companies to get involved in homeland defense.

Reprint F0411J

Crafting a JV Prenup

L. Gordon Crovitz of Dow Jones describes how his company and Reuters successfully launched Factiva.

Reprint F0411K

By Any Other Name

When you name your brand, trust your gut.

Reprint F0411L

Book Reviews

Innovation as cocktail party; reality checks for companies; divinely inspired leaders; the pitfalls of preparation.

November, Page 35

HBR Case Study

Take the Money—or Run?

John W. Mullins

On the face of it, Petrolink’s business plan looks like a winner. At present, the only available pipeline for operators in the Baltic Sea’s newly developed Helmark gas field is owned and operated by the Russian oil and gas company Gazprom. But this gives Gazprom access to information about the productivity of individual leases and therefore an advantage in negotiating new ones. Petrolink’s founders believe that the company that opens a new pipeline should find ready customers among the field’s numerous independent producers.

The Petrolink team has been talking with two potential investors. After six weeks of due diligence, London Development Partners—a large, well-established venture capital firm with no experience in the gas business—offers a relatively small early round of investment without any tangible commitments to future rounds. The package is far from what the team had hoped for. Polish venture capital firm BRX Capital has been in business fewer than five years, but it has already made investments in the Eastern European oil and gas industry. BRX not only agrees to the capital structure that Petrolink proposes, it also agrees to invest both the first- and second-round equity amounts. One of the start-up’s main objectives has been to ensure that no one investor has too much clout, so the arrangement proposed by BRX suits them.

But now that a †4 million check is on the table, there’s been an apparent breach of trust by the Polish VC. Petrolink’s founders discover that an agreed-upon provision covering ownership dilution has been changed. Should they take BRX’s money or go elsewhere?

George Brenkert of Georgetown University; Sonia Lo of Chalsys Partners; William Sahlman of Harvard Business School; and Charalambos Vlachoutsicos, adviser to 7L Capital Partners Emerging Europe, comment on this fictional case.

Reprint R0411A

November, Page 51

First Person

The CEO’s Real Legacy

Kenneth W. Freeman

The literature on CEO succession planning is nearly unanimous in its advice: Begin early, look first inside your company for exceptional talent, see that candidates gain experience in all aspects of the business, and help them develop the skills they will need in the top job. It all makes sense and sounds pretty straightforward. Nevertheless, the list of CEOs who last no more than a few years on the job continues to grow. Implicit in many, if not all, of these unceremonious departures is the absence of an effective CEO succession plan.

The problem is, most boards simply don’t want to talk about CEO succession: Why rock the boat when things are going well? Why risk offending the current CEO? Meanwhile, most CEOs can’t imagine that anyone could adequately replace them.

In this article, Kenneth W. Freeman, the retired CEO of Quest Diagnostics, discusses his own recent handoff experience (Surya N. Mohapatra became chief executive in May 2004) and offers his approach to succession planning. He says it falls squarely on the incumbent CEO to put ego aside and initiate and actively manage the process of selecting and grooming a successor. Aggressive succession planning is one of the best ways for CEOs to ensure the long-term health of the company, he says. Plus, thinking early and often about a successor will likely improve the chief executive’s performance during his tenure.

Freeman advocates the textbook rules for succession planning but adds to that list a few more that apply specifically to the incumbent CEO: Insist that the board become engaged in succession planning, look for a successor who is different from you, and make the successor’s success your own. After all, Freeman argues, the CEO’s true legacy is determined by what happens after he leaves the corner office.

Reprint R0411B

November, Page 60

Getting Past Yes: Negotiating as if Implementation Mattered

Danny Ertel

Many deals that look good on paper never materialize into value-creating endeavors. Often, the problem begins at the negotiating table. In fact, the very person everyone thinks is pivotal to a deal’s success—the negotiator—is often the one who undermines it.

That’s because most negotiators have a deal maker mind-set: They see the signed contract as the final destination rather than the start of a cooperative venture. What’s worse, most companies reward negotiators on the basis of the number and size of the deals they’re signing, giving them no incentive to change.

The author asserts that organizations and negotiators must transition from a deal maker mentality—which involves squeezing your counterpart for everything you can get—to an implementation mind-set—which sets the stage for a healthy working relationship long after the ink has dried.

Achieving an implementation mind-set demands five new approaches. First, start with the end in mind: Negotiation teams should carry out a “benefit of hindsight” exercise to imagine what sorts of problems they’ll have encountered 12 months down the road. Second, help your counterpart prepare. Surprise confers advantage only because the other side has no time to think through all the implications of a proposal. If they agree to something they can’t deliver, it will affect you both. Third, treat alignment as a shared responsibility. After all, if the other side’s interests aren’t aligned, it’s your problem, too. Fourth, send one unified message. Negotiators should brief implementation teams on both sides together so everyone has the same information. And fifth, manage the negotiation like a business exercise: Combine disciplined negotiation preparation with post-negotiation reviews.

Above all, companies must remember that the best deals don’t end at the negotiating table—they begin there.

Reprint R0411C ; HBR OnPoint 8339 ;

OnPoint collection “Masterful Negotiating, 2nd Edition”8320

November, Page 70

Bringing Customers into the Boardroom

Gail J. McGovern, David Court, John A. Quelch, and Blair Crawford

Misguided marketing strategies have destroyed more shareholder value than shoddy accounting or shady fiscal practices. Yet marketing functions typically reside deep in the organization, far from the executive suite and boardroom, and they are often poorly aligned with corporate strategy. Boards of directors, it would seem, have compelling reasons to monitor their companies’ marketing activities.

The authors argue that boards lack a clear understanding of how their companies are meeting customers’ needs and how their marketing strategies drive (or often fail to drive) top-line growth. To help remedy that problem, they’ve devised a “marketing dashboard,” a series of management reports that could give the board this critical knowledge.

The dashboard has three parts, each of which the board should review regularly. The first part tracks the company’s main business drivers—those business conditions that, when manipulated or otherwise changed, will directly and predictably affect the company’s performance. The second part describes the specific innovations in a pipeline of growth ideas that will allow the company to reach its short- and long-term revenue goals. And the third part provides an overview of the company’s marketing skill set so the board can determine not only if the company has enough marketing talent but also if it has the right marketing talent.

Unlike isolated measures of marketing performance that are often insufficient, irrelevant, or misleading, the dashboard allows the board to quickly and routinely assess the effectiveness of its company’s marketing strategies. Armed with a clear understanding of marketing’s role and performance, the board can expose inadequate marketing campaigns, direct management to address the problem, and monitor progress.

Reprint R0411D

November, Page 82

The Wild West of Executive Coaching

Stratford Sherman and Alyssa Freas

Annual spending on executive coaching in the United States is estimated at $1 billion. Yet information about coaching’s effectiveness is scarce and unreliable. No one has yet demonstrated conclusively what qualifies an executive coach or what makes one approach to executive coaching better than another. Barriers to entry are nonexistent—many executive coaches know little about business, and some know little about coaching. The coaching certifications offered by various self-appointed bodies are difficult to assess, and methods of measuring return on investment are questionable.

But strategic coaching can provide critical help both to individuals and to organizations. In this article, Stratford Sherman, a senior vice president of Executive Coaching Network, and Alyssa Freas, the founder and CEO, explore the popularity of executive coaching and investigate ways to make the most of the experience. They argue that coaching is inevitably a triangular relationship between the client, the “coachee,” and the coach. Its purpose is to produce behavioral change and growth in the coachee for the economic benefit of the client. The best way to maximize the likelihood of good results is to qualify all the people involved. Even so, many triangular relationships continue to generate conflict among all three parties.

At the most basic level, coaches serve as suppliers of candor, providing leaders with the objective feedback they need to nourish their growth. Coaching gets executives to slow down, gain awareness, and notice the effects of their words and actions. On a larger scale, the best coaching fosters cultural change for the benefit of the entire organization. It provides a disciplined way for businesses to deepen relationships with their most valued employees while also increasing their effectiveness.

Reprint R0411E

November, Page 94

HBR Spotlight: The 21st-Century Supply Chain

Aligning Incentives in Supply Chains

V.G. Narayanan and Ananth Raman

Most companies don’t worry about the behavior of their supply chain partners. Instead, they expect the supply chain to work efficiently without interference, as if guided by Adam Smith’s famed invisible hand. In their study of more than 50 supply networks, V.G. Narayanan and Ananth Raman found that companies often looked out for their own interests and ignored those of their network partners. Consequently, supply chains performed poorly.

Those results aren’t shocking when you consider that supply chains extend across several functions and many companies, each with its own priorities and goals. Yet all those functions and firms must pull in the same direction for a chain to deliver goods and services to consumers quickly and cost-effectively.

According to the authors, a supply chain works well only if the risks, costs, and rewards of doing business are distributed fairly across the network. In fact, misaligned incentives are often the cause of excess inventory, stock-outs, incorrect forecasts, inadequate sales efforts, and even poor customer service. The fates of all supply chain partners are interlinked: If the firms work together to serve consumers, they will all win. However, they can do that only if incentives are aligned.

Companies must acknowledge that the problem of incentive misalignment exists and then determine its root cause and align or redesign incentives. They can improve alignment by, for instance, adopting revenue-sharing contracts, using technology to track previously hidden information, or working with intermediaries to build trust among network partners. It’s also important to periodically reassess incentives, because even top-performing networks find that changes in technology or business conditions alter the alignment of incentives.

Reprint R0411F ; HBR OnPoint 8363

November, Page 104

HBR Spotlight: The 21st-Century Supply Chain

Rapid-Fire Fulfillment

Kasra Ferdows, Michael A. Lewis, and Jose A.D. Machuca

Would you send a half-empty truck across Europe or pay to airfreight coats to Japan twice a week? Would you move unsold items out of your shop after only two weeks? Would you run your factories just during the day shift? Is this any way to run an efficient supply chain?

For Spanish clothier Zara it is. Not that any one of these tactics is especially effective in itself. Rather, they stem from a holistic approach to supply chain management that optimizes the entire chain instead of focusing on individual parts. In the process, Zara defies most of the current conventional wisdom about how supply chains should be run.

Unlike so many of its peers, which rush to outsource, Zara keeps almost half of its production in-house. Far from pushing its factories to maximize output, the company focuses capital on building extra capacity. Rather than chase economies of scale, Zara manufactures and distributes products in small batches. Instead of outside partners, the company manages all design, warehousing, distribution, and logistics functions itself.

The result is a superresponsive supply chain exquisitely tailored to Zara’s business model. Zara can design, produce, and deliver a new garment to its 600-plus stores worldwide in a mere 15 days. So in Zara’s shops, customers can always find new products—but in limited supply. Customers think, “This green shirt fits me, and there is one on the rack. If I don’t buy it now, I’ll lose my chance.” That urgency translates into high profit margins and steady 20% yearly growth in a tough economic climate.

Some of Zara’s specific practices may be directly applicable only in industries where product life cycles are very short. But Zara’s simple philosophy of reaping bottom-line profits through end-to-end control of the supply chain can be applied to any industry.

Reprint R0411G

November, Page 118

Best Practice

CRM Done Right

Darrell K. Rigby and Dianne Ledingham

Disappointed by the high costs and elusive benefits, early adopters of customer relationship management systems came, in the post dot-com era, to view the technology as just another overhyped IT investment whose initial promise would never be fulfilled. But this year, something unexpected is happening. System sales are rising, and executives are reporting satisfaction with their CRM investments. What’s changed?

A wide range of companies are successfully taking a pragmatic, disciplined approach to CRM. Rather than use it to transform entire businesses, they’ve directed their investments toward solving clearly defined problems within their customer relationship cycle.

The authors have distilled the experiences of these CRM leaders into four questions that all companies should ask themselves as they launch their own CRM initiatives: Is the problem strategic? Is the system focused on the pain point? Do we need perfect data? What’s the right way to expand an initial implementation?

The questions reflect a new realism about when and how to deploy CRM to best advantage. Understanding that highly accurate and timely data are not required everywhere in their businesses, CRM leaders have tailored their real-time initiatives to those customer relationships that can be significantly enhanced by “perfect” information. Once they’ve succeeded with their first targeted CRM project, they can use it as a springboard for solving additional problems.

CRM, in other words, is coming to resemble any other valuable management tool, and the keys to successful implementation are also becoming familiar: strong executive and business-unit leadership, careful strategic planning, clear performance measures, and a coordinated program that combines organizational and process changes with the application of new technology.

Reprint R0411H ; HBR OnPoint 8355 ;

OnPoint collection “CRM—the Right Way, 2nd Edition”8347

November, Page 131

Tool Kit

Time-Driven Activity-Based Costing

Robert S. Kaplan and Steven R. Anderson

In the classroom, activity-based costing (ABC) looks like a great way to manage a company’s limited resources. But executives who have tried to implement ABC in their organizations on any significant scale have often abandoned the attempt in the face of rising costs and employee irritation. They should try again, because a new approach sidesteps the difficulties associated with large-scale ABC implementation.

In the revised model, managers estimate the resource demands imposed by each transaction, product, or customer, rather than relying on time-consuming and costly employee surveys. This method is simpler since it requires, for each group of resources, estimates of only two parameters: how much it costs per time unit to supply resources to the business’s activities (the total overhead expenditure of a department divided by the total number of minutes of employee time available) and how much time it takes to carry out one unit of each kind of activity (as estimated or observed by the manager). This approach also overcomes a serious technical problem associated with employee surveys: the fact that, when asked to estimate time spent on activities, employees invariably report percentages that add up to 100. Under the new system, managers take into account time that is idle or unused. Armed with the data, managers then construct time equations, a new feature that enables the model to reflect the complexity of real-world operations by showing how specific order, customer, and activity characteristics cause processing times to vary.

This Tool Kit uses concrete examples to demonstrate how managers can obtain meaningful cost and profitability information, quickly and inexpensively. Rather than endlessly updating and maintaining ABC data, they can now spend their time addressing the deficiencies the model reveals: inefficient processes, unprofitable products and customers, and excess capacity.

Reprint R0411J

December 2004

December, Page 16

Forethought

Born to Herd

Herd behavior among investors has produced many of capitalism’s great achievements, says Robert D. Hormats of Goldman Sachs International.

Reprint F0412A

Why Johnny Can’t Lead

B schools fall short on teaching ethics and leadership, says economics professor Peter Navarro.

Reprint F0412B

Encouraging Suggestive Behavior

Professors Barry Nalebuff and Ian Ayres recommend a companywide “open” suggestion box that will lead to better ideas.

Reprint F0412C

The Things They Do for Love

Employee engagement may influence performance and retention more than any other factor.

Reprint F0412D

First, Empower All the Lawyers

Law is the last great untapped source of competitive advantage, argues Professor Larry Downes.

Reprint F0412E

The Best of the Good

According to professors Philip Mirvis and Bradley Googins, companies are all over the place in how they define citizenship.

Reprint F0412F

Management Lessons from Women’s Soccer

Professor Michael W. Klein contends that countries affording women greater economic opportunities are more successful in women’s international sports.

Reprint F0412G

The Real Problem with Pensions

Nobel laureate Robert C. Merton explains that companies sometimes misvalue capital investment opportunities because they fail to adjust their cost-of-capital calculations to reflect pension risks.

Reprint F0412H

Outsmarting Wal-Mart

To compete against Wal-Mart, companies should exploit the weaknesses of other Wal-Mart competitors, say consultants Darrell Rigby and Dan Haas.

Reprint F0412J

Ensure They’re Insured

Sara Horowitz, founder of the nonprofit Working Today, explains why insurance programs for independent workers are good for business.

Reprint F0412K

Competence-Based Marketing

Professors Francesca Golfetto and David Mazursky describe how a group of Italian yarn makers market their expertise, not just their products.

Reprint F0412L

Book Reviews

HBR reviews four books.

December, Page 33

HBR Case Study

None of Our Business?

Roberta A. Fusaro

Tracking technologies—in products and services like TiVo and electronic toll collection—make people’s lives a lot more convenient. But the public is understandably concerned about the privacy issues such technologies raise. No one is more aware of those issues than Dante Sorella, CEO of Raydar Electronics, which develops and sells radio frequency identification (RFID) tags and readers.

So Dante is troubled when executives from one of his client companies approach him about integrating RFID technology into retail operations. KK Incorporated, a manufacturer and retailer of teen clothing, wants to embed flat RFID tags into the bills of its hugely popular caps and visors. The tags would be activated at the registers with customers’ purchasing data (items bought, sizes, amount spent, and so on). When a customer wearing one of the hats next visited a KK store, the tag would be scanned by readers mounted at the entrance, and a video screen would greet the shopper. Armed with data about the individual’s preferences, store personnel could steer her toward her favorite styles or appropriate sale items.

Dante appreciates the technology behind the idea—and, of course, its business potential for Raydar—yet he can’t help thinking that this particular application smacks of Big Brother. How should Dante respond to KK’s interest in tagging the caps and visors?

Commenting on this fictional case study are Glen Allmendinger, president of the technology consulting firm Harbor Research; Lee Tien, senior staff attorney at the Electronic Frontier Foundation, a nonprofit organization that works to protect individuals’ digital rights; Nick Dew, an assistant professor of management at the Naval Postgraduate School in Monterey, California; and R. Bhaskar, an associate of the Division of Engineering and Applied Sciences at Harvard University.

Reprint R0412A

December, Page 47

Big Picture

Best Face Forward

Jeffrey F. Rayport and Bernard J. Jaworski

Most companies serve customers through a broad array of interfaces, from retail sales clerks to Web sites to voice-response telephone systems. But while the typical company has an impressive interface collection, it doesn’t have an interface system . That is, the whole set does not add up to the sum of its parts in its ability to provide service and build customer relationships. Too many people and too many machines operating with insufficient coordination (and often at cross-purposes) mean rising complexity, costs, and customer dissatisfaction. In a world where companies compete not on what they sell but on how they sell it, turning that liability into an asset is what separates winners from losers.

In this adaptation of their forthcoming book by the same title, Jeffrey Rayport and Bernard Jaworski explain how companies must reengineer their customer interface systems for optimal efficiency and effectiveness. Part of that transformation, they observe, will involve a steady encroachment by machine interfaces into areas that have long been the sacred province of humans. Managers now have opportunities unprecedented in the history of business to use machines, not just people, to credibly manage their interactions with customers. Because people and machines each have their strengths and weaknesses, company executives must identify what people do best, what machines do best, and how to deploy them separately and together.

Front-office reengineering subjects every current and potential service interface to an analysis of opportunities for substitution (using machines instead of people), complementarity (using a mix of machines and people), and displacement (using networks to shift physical locations of people and machines), with the twin objectives of compressing costs and driving top-line growth through increased customer value.

Reprint R0412B

December, Page 60

The HBR Interview: Samuel J. Palmisano

Leading Change When Business Is Good

Interviewed by Paul Hemp and Thomas A. Stewart

Lou Gerstner’s was a hard act to follow. As CEO in what were arguably IBM’s darkest hours, Gerstner brought the company back from the brink. After nearly ten wrenching years, in which the big-machine manufacturer remade itself into a comprehensive software, hardware, and services provider, business was looking good. So the challenge for Sam Palmisano, when he took over as CEO in 2002, was to come up with a mandate for a second act in the company’s transformation.

His primary aim was to get different parts of the company working together so IBM could offer customers “integrated solutions”—hardware, software, services, and financing—at a single price. As part of this effort, he asked all of IBM’s 320,000 employees, in 170 countries, to weigh in on a new set of shared corporate values.

Over a 72-hour period, thousands of IBMers throughout the world gave Palmisano and his executive team an earful in an intranet discussion dubbed “ValuesJam,” an often-heated debate about the company’s heart and soul. Twenty-four hours into the exercise, at least one senior exec wanted to pull the plug. The jam had clearly struck a chord with employees, but it was a dissonant one, full of rancor and discontent.

Palmisano let the discussion continue, and the next day, the mood began to shift. The criticism became more constructive. Out of the million words generated by the jam grew a set of values that, as Palmisano explains in this interview, are meant to guide the operational decisions made by IBM’s employees—and, more important, to serve as Palmisano’s mandate to continue the reinvention of the company.

Reprint R0412C

December, Page 72

How Market Smarts Can Protect Property Rights

Bharat Anand and Alexander Galetovic

Intellectual property comprises an ever-increasing fraction of corporate wealth, but what’s the good of that if an ever-increasing fraction of the property is copied or stolen? Faced with developing countries’ limited and inadequately enforced patent and copyright laws, some companies are resorting to market-based strategies to protect their intellectual property. These include preempting or threatening competitors, embedding intellectual property in environments that can be protected, bundling insecure intellectual property with its more secure cousins, and actually entering the businesses that pose a threat.

The authors urge companies coping with weak property rights to follow a decision tree when choosing which strategies to use and when:

Start by thinking of the strategies that will protect your business’s core. If, for example, a first-mover advantage is within reach, making yourself more committed to intellectual property could be the answer.

If you and your rivals are equally matched, ask yourself, “Can those that threaten me with copying be copied in turn?” The knowledge that each of you can hurt the other may dampen the competitive intensity or even lead to voluntary sharing of property.

If these solutions fail or don’t apply, try forging a connection with a product or business closely related to your own. Doing so may prevent a valued asset from falling into a rival’s hands or make the asset harder to misappropriate. This approach can even help you expand your piece of the market pie or reduce the cost of making the threatened product, perhaps to the point where you can compete against pirated goods.

Finally, if there still doesn’t seem to be a way of making money from your threatened product, you may choose to move into the very business that has hurt your own.

Such strategies are behind the economics of successful companies like Intel and NBC, say the authors.

Reprint R0412D

December, Page 82

Beyond Offshoring: Assess Your Company’s Global Potential

Diana Farrell

In the past few years, companies have become aware that they can slash costs by offshoring: moving jobs to lower-wage locations. But this practice is just the tip of the iceberg in terms of how globalization can transform industries, according to research by the McKinsey Global Institute (MGI).

The institute’s yearlong study suggests that by streamlining their production processes and supply chains globally, rather than just nationally or regionally, companies can lower their costs—as we’ve seen in the consumer-electronics and PC industries. Companies can save as much as 70% of their total costs through globalization—50% from offshoring, 5% from training and business-task redesign, and 15% from process improvements. But they don’t have to stop there. The cost reductions make it possible to lower prices and expand into new markets, attracting whole new classes of customers.

To date, however, few businesses have recognized the full scope of performance improvements that globalization makes possible, much less developed sound strategies for capturing those opportunities. In this article, Diana Farrell, director of MGI, offers a step-by-step approach to doing both things. Among her suggestions: Assess where your industry falls along the globalization spectrum, because not all sectors of the economy face the same challenges and opportunities at the same time. Also, pay attention to production, regulatory, and organizational barriers to globalization. If any of these can be changed, size up the cost-saving (and revenue-generating) opportunities that will emerge for your company as a result of those changes.

Farrell also defines the five stages of globalization—market entry, product specialization, value chain disaggregation, value chain reengineering, and the creation of new markets—and notes the different levers for cutting costs and creating value that companies can use in each phase.

Reprint R0412E ; HBR OnPoint 8525 ;

OnPoint collection “Winning the Globalization Game”8517

December, Page 92

How to Grow Great Leaders

Douglas A. Ready

Few leaders excel at both the unit and enterprise levels. More than ever, though, corporations need people capable of running business units, functions, or regions and focusing on broader company goals. It’s up to organizations to develop leaders who can manage the inherent tensions between unit and enterprise priorities.

Take the example of RBC Financial Group, one of the largest, most profitable companies in Canada. In the mid-1990s, RBC revamped its competitive strategy in a couple of ways. After the government announced that the Big Six banks in Canada could neither merge with nor acquire one another, RBC decided to grow through cross-border acquisitions. Additionally, because customers were starting to seek bundled products and services, RBC reached across its traditional stand-alone businesses to offer integrated solutions.

These changes in strategy didn’t elicit immediate companywide support. Instinctively, employees reacted against what would amount to a delicate balancing act: They would have to lift their focus out of their silos while continuing to meet unit goals. However, by communicating extensively with staff members, cross-fertilizing talent across unit boundaries, and targeting rewards to shape performance, RBC was able to cultivate rising leaders with the unit expertise and the enterprise vision to help the company fulfill its new aims.

Growing such well-rounded leaders takes sustained effort because unit-enterprise tensions are quite real. Three common conditions reinforce these tensions. First, most organizational structures foster silo thinking and unimaginative career paths. Second, most companies lack venues for airing and resolving conflicts that arise when there are competing priorities. Third, many have misguided reward systems that pit unit performance against enterprise considerations.

Such long-established patterns of organizational behavior are tough to break. Fortunately, as RBC discovered, people can be trained to think and work differently.

Reprint R0412F

December, Page 104

HBR Spotlight: The 21st-Century Supply Chain

Building Deep Supplier Relationships

Jeffrey K. Liker and Thomas Y. Choi

More and more businesses are counting on their suppliers to lower costs, improve quality, and develop innovations faster than their competitors’ suppliers can. To this end, many experts agree that American firms, like their Japanese rivals, should build supplier keiretsu: networks of vendors that learn, improve, and prosper in sync with their parent companies.

As history has shown, however, that’s easier said than done. Some U.S. corporations created supply chains that superficially resembled those of their Japanese competitors, but they didn’t alter the nature of their relationships with suppliers. As a result, relations between U.S. manufacturers and their suppliers have sunk to the lowest levels in decades.

But reports of keiretsu’s demise are overblown. The Japanese supplier-partnering model is alive and well—in North America as well as Japan. During the past ten years, automakers Toyota and Honda have struck successful partnerships with some of the same suppliers that are at odds with the Big Three and created effective keiretsu across Canada, the United States, and Mexico.

So how do Toyota and Honda do it? The authors, who have studied the American and Japanese automobile industries for more than 20 years, found that Toyota and Honda have built great supplier relationships by following six steps. First, they understand how their suppliers work. Second, they turn supplier rivalry into opportunity. Third, they monitor vendors closely. Fourth, they develop those vendors’ capabilities. Fifth, they share information intensively but selectively. And sixth, they help their vendors continually improve their processes.

Toyota and Honda succeed because they consistently follow all six directives. Thus, the automakers have not only stayed in the game with the Big Three but have also redefined the playing field.

Reprint R0412G

December, Page 114

HBR Spotlight: The 21st-Century Supply Chain

We’re in This Together

Douglas M. Lambert and A. Michael Knemeyer

When managers from Wendy’s International and Tyson Foods got together in 2003 to craft a supply chain partnership, each side had misgivings. There were those in the Wendy’s camp who remembered past disagreements with Tyson and those on the Tyson side who were wary of Wendy’s. But the companies had a tool, called the “partnership model,” to help get things started on the right foot. Drawing on the experiences of member companies of the Global Supply Chain Forum at Ohio State University, the model offers a process for aligning expectations and determining the most productive level of partnering. It rapidly establishes the mutual understanding and commitment required for success and provides a structure for measuring outcomes. This article puts the tool in the reader’s hands.

Partnerships are justified only if they stand to yield substantially better results than the firms could achieve on their own. And even if they are warranted, they can fail if the partners enter them with mismatched expectations. Over the course of a day and a half, the partnership model elucidates the drivers behind each company’s desire for partnership, allows managers to examine the conditions that facilitate or hamper cooperation, and specifies which activities managers must perform to implement the relationship.

This tool has proved effective at Wendy’s and elsewhere in determining what type of partnership is most appropriate. Colgate-Palmolive, for example, used it to help achieve stretch financial goals with suppliers of innovative products. But the model is just as effective in revealing that some companies’ visions of partnership are not justified. In matters of the heart, it may be better to have loved and lost, but in business relationships, it’s better to have headed off the resource sink and lingering resentments a failed partnership can cause.

Reprint R0412H

December, Page 125

Best Practice

The Path to Corporate Responsibility

Simon Zadek

Nike’s tagline, “Just do it,” is an inspirational call to action for the millions who wear the company’s athletic gear. But in terms of corporate responsibility, Nike didn’t always follow its own advice. In the 1990s, protesters railed against sweatshop conditions at some of its overseas suppliers and made Nike the global poster child for corporate ethical fecklessness. The intense pressure that activists exerted on the athletic apparel giant forced it to take a long, hard look at corporate responsibility—sooner than it might have otherwise.

In this article, Simon Zadek, CEO of the UK-based institute AccountAbility, describes the bumpy route Nike has traveled to get to a better ethical place, one that cultivates and champions responsible business practices. Organizations learn in unique ways, Zadek contends, but they inevitably pass through five stages of corporate responsibility, from defensive (“It’s not our fault”) to compliance (“We’ll do only what we have to”) to managerial (“It’s the business”) to strategic (“It gives us a competitive edge”) and, finally, to civil (“We need to make sure everybody does it”). He details Nike’s arduous trek through these stages—from the company’s initial defensive stance, when accusations about working conditions arose, all the way to its engagement today in the international debate about business’s role in society and in public policy. As he outlines this evolution, Zadek offers valuable insights to executives grappling with the challenge of managing responsible business practices.

Beyond just getting their own houses in order, the author argues, companies need to stay abreast of the public’s evolving ideas about corporate roles and responsibilities. Organizations that do both will engage in what he calls “civil learning.”

Reprint R0412J

December, Page 134

Tool Kit

Making Real Options Really Work

Alexander B. van Putten and Ian C. MacMillan

As a way to value growth opportunities, real options have had a difficult time catching on with managers. Many CFOs believe the method ensures the overvaluation of risky projects. This concern is legitimate, but abandoning real options as a valuation model isn’t the solution. Companies that rely solely on discounted cash flow (DCF) analysis underestimate the value of their projects and may fail to invest enough in uncertain but highly promising opportunities.

CFOs need not—and should not—choose one approach over the other. Far from being a replacement for DCF analysis, real options are an essential complement, and a project’s total value should encompass both. DCF captures a base estimate of value; real options take into account the potential for big gains.

This is not to say that there aren’t problems with real options. As currently applied, they focus almost exclusively on the risks associated with revenues, ignoring the risks associated with a project’s costs. It’s also true that option valuations almost always ignore assets that an initial investment in a subsequently abandoned project will often leave the company.

In this article, the authors present a simple formula for combining DCF and option valuations that addresses these two problems. Using an integrated approach, managers will, in the long run, select better projects than their more timid competitors while keeping risk under control. Thus, they will outperform their rivals in both the product and the capital markets.

Reprint R0412K


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