Hemos vivido la mayor interrupción en el lugar de trabajo en generaciones y el nivel de volatilidad no disminuirá en 2022. Seguirán surgiendo nuevas variantes de Covid y pueden hacer que los lugares de trabajo vuelvan a ser remotos temporalmente. El trabajo híbrido creará más desniveles en torno a dónde, cuándo y cuánto trabajan los diferentes empleados. Muchos empleados serán recibidos con recortes salariales reales a medida que los aumentos de las compensaciones anuales queden por detrás de la inflación. Estas realidades se sumarán a la transformación tecnológica a largo plazo, los viajes continuos de DE&I y la disrupción e incertidumbre políticas en curso.
A principios de 2021, muchos de nosotros esperábamos que el mundo volviera a la normalidad. Las vacunas estaban empezando a desplegarse, y muchos ejecutivos consideraron que sería cuestión de unos pocos meses antes de que todos lo hiciéramos. volver al lugar de trabajo.
Pero 2021 fue más volátil de lo esperado, con el aumento de nuevas variantes de Covid, una guerra masiva por el talento, tasas de abandono en un máximo histórico y los niveles de inflación más altos en una generación.
El nivel de volatilidad solo aumentará en 2022. Seguirán apareciendo nuevas variantes y es posible que los lugares de trabajo vuelvan a ser remotos temporalmente. El trabajo híbrido creará más desniveles en torno a dónde, cuándo y cuánto trabajan los diferentes empleados. Muchos empleados serán recibidos con recortes salariales reales a medida que los aumentos de las compensaciones anuales queden por detrás de la inflación. Estas realidades se sumarán a la transformación tecnológica a largo plazo, los viajes continuos de DE&I y la disrupción e incertidumbre políticas en curso.
Estas son las 11 tendencias subyacentes que darán forma a la volatilidad del lugar de trabajo en 2022
1. La equidad y la equidad serán los temas definitorios para las organizaciones.
Los debates que tienen la equidad en el centro, ya sea en torno a la raza, el cambio climático o la distribución de la vacuna Covid, se han convertido en puntos álgidos en la sociedad. Según nuestro análisis de las llamadas de resultados del S&P 500, la frecuencia con la que los CEO hablan de cuestiones de equidad, equidad e inclusión en estas convocatorias ha aumentado un 658% desde 2018.
Y las cuestiones de equidad y equidad están surgiendo de nuevas maneras:
- ¿Quién tiene acceso a un trabajo flexible? Hemos visto organizaciones en las que algunos gerentes permiten flexibilidad a sus empleados, mientras que otros gerentes no.
- ¿Qué sucede cuando los empleados se mudan a ubicaciones con un costo de vida más bajo? ¿Deberían los empleadores reducir su compensación a pesar de que el impacto de su trabajo no ha cambiado?
- En el mercado laboral actual, las empresas pagan primas de compensación del 20% para contratar nuevos empleados. ¿Es justo pagar a los nuevos empleados mucho más que a los empleados establecidos?
- Las empresas ofrecen inversiones nuevas y específicas para segmentos específicos de su fuerza laboral (por ejemplo, recursos financieros adicionales para apoyar a los empleados con hijos). Si bien estas inversiones son fundamentales para ayudar a esos empleados a hacer su trabajo, los empleados sin hijos se han preguntado «¿Por qué los empleados que son padres reciben algo y yo no?»
En 2022, los ejecutivos deberán abordar la forma en que gestionan la equidad y la equidad en la experiencia cada vez más variada de los empleados. De hecho, este será el prioridad número uno para los ejecutivos de recursos humanos el próximo año.
2. A pesar del fuerte impulso de la administración de Biden, un número significativo de empleadores no adoptarán un mandato de vacunación, sino que dependerán de las pruebas para mantener sus lugares de trabajo seguros.
En enero de 2021, menos del 2% de las empresas tenían previsto implementar un Mandato sobre la vacuna. Ese número aumentó de manera constante a lo largo del año antes de estancarse a finales de 2021 en menos del 50%. Incluso con el auge de la variante Omicron, 2022 no verá un aumento significativo en el número de empresas que implementan un mandato. En cambio, aproximadamente la mitad de los grandes empleadores mantendrán una opción de prueba para cumplir con las reglas de la administración de Biden.
Hay varios factores que lo provocan. En primer lugar, a los empleadores les preocupa que un mandato de vacunación provoque un evento de rotación masiva. Una encuesta de Gartner descubrió que los directores de recursos humanos esperan ver que casi el 7% de la fuerza laboral renuncie si imponen un mandato. Si bien el 7% puede no parecer un número significativo y puede ser una sobreestimación, cualquier rotación que ocurra no se distribuirá de manera uniforme. Algunos departamentos en algunas geografías pueden tener tasas de rotación del 15%.
En segundo lugar, a muchos empleadores les preocupa que un mandato de vacunación no sobreviva a una serie de desafíos judiciales en curso. Dado ese riesgo, dudan en adoptar un mandato que pueda revertirse en algún momento en el futuro.
En tercer lugar, algunos empleadores no sienten que tienen derecho a tomar esta decisión en nombre de sus empleados y sostienen que sigue siendo una cuestión de elección de los empleados.
Por último, la incertidumbre sobre lo que significa vacunarse (por ejemplo, ¿tiene que recibir una vacuna de refuerzo para que lo consideren vacunado?) crea complejidad en la gestión de todo el proceso. A pesar del esfuerzo adicional de administrar un proceso de prueba, un porcentaje significativo de empresas continuará haciéndolo en lugar de implementar un mandato completo de vacunación.
3. Para competir en la guerra por el talento de los trabajadores del conocimiento, algunas empresas acortarán la semana laboral en lugar de aumentar los salarios.
Los empleadores están ofreciendo aumentos de compensación significativos a atraer y retener talento en el mercado actual. Nuestra investigación ha demostrado que en los EE. UU., Los aumentos salariales del año hasta la fecha han sido de más del 4%, en comparación con una norma histórica del 2%.
Pero cuando también consideramos la inflación, los salarios reales han disminuido. Y si la inflación sigue aumentando, los empleadores descubrirán que la compensación que ofrecen valdrá cada vez menos en términos de poder adquisitivo para los empleados.
Si bien algunas empresas pueden competir por el talento solo a través de la compensación, otras no tienen los recursos financieros para hacerlo. En lugar de intentar ganar la guerra por el talento aumentando la compensación, estamos viendo que algunos empleadores reducen la cantidad de horas trabajadas por los empleados y mantienen la compensación uniforme.
Históricamente, a medida que aumentan los salarios, el tiempo libre se vuelve más valioso y atractivo para los trabajadores. Reducir las horas que los empleados necesitan para trabajar brinda a los empleadores con menos liquidez una mejor oportunidad de competir con las organizaciones que ofrecen una compensación general más alta pero no ofrecen horas reducidas. En última instancia, es probable que veamos a un puñado de organizaciones adoptar semanas laborales de 32 horas con la misma compensación que una nueva forma de competir por los trabajadores del conocimiento.
4. La rotación de empleados seguirá aumentando a medida que el trabajo híbrido y remoto se convierta en la norma para los trabajadores del conocimiento.
La flexibilidad en torno a cómo, dónde y cuándo trabajan las personas ya no es un factor diferenciador, sino que ahora está en juego. En los EE. UU., los empleados esperan flexibilidad en su trabajo tanto como esperan un 401 (k). Los empleadores que no ofrezcan flexibilidad verán una mayor rotación a medida que los empleados pasen a funciones que ofrezcan una propuesta de valor que se alinee mejor con sus deseos.
Desafortunadamente para muchas organizaciones, aumentar la flexibilidad no disminuirá la rotación en el apretado mercado laboral actual; de hecho, el rotación aumentará por dos razones.
En primer lugar, habrá fuerzas más débiles que mantendrán a los empleados en sus puestos. Los empleados que trabajan de forma híbrida o remota tienen menos amigos en el trabajo y, por lo tanto, conexiones sociales y emocionales más débiles con sus compañeros de trabajo. Estas conexiones más débiles facilitan que los empleados dejen su trabajo al reducir la presión social que puede alentar a los empleados a quedarse más tiempo.
En segundo lugar, habrá fuerzas más fuertes que seducirán a los empleados a medida que aumente el grupo de empleadores potenciales. Con el trabajo híbrido y remoto como norma, el radio geográfico de las organizaciones en las que alguien puede trabajar también se expande. Esto aumento del riesgo de desgaste permanece incluso en un modelo híbrido en el que se espera que los empleados vengan a la oficina al menos una vez a la semana. Los empleados están mucho más dispuestos a realizar un viaje más largo cuando deben hacerlo con menos frecuencia; el grupo de empleadores potenciales se expande junto con la tolerancia de los empleados a los desplazamientos diarios.
Estos factores conducirán a tasas de rotación sostenidas y más altas en comparación con cualquier norma histórica. La gran renuncia cambiará a la renuncia sostenida.
5. Las tareas gerenciales se automatizarán, creando espacio para que los gerentes construyan más relaciones humanas con sus empleados.
La relación gerente-empleado se ha vuelto más importante que nunca; para los empleados híbridos y remotos, sus gerentes son la conexión principal a través de la cual experimentan a su empleador. Los gerentes también son la primera línea para sacar a la luz y elevar las preocupaciones de equidad y pueden marcar la diferencia entre una huelga muy pública o una solución creada conjuntamente para las preocupaciones de los empleados.
Al mismo tiempo, los proveedores de tecnología de recursos humanos han estado creando productos que reemplazan un número cada vez mayor de tareas de gestión repetibles, como la programación, la aprobación de informes de gastos y el monitoreo de la finalización de las tareas de los informes directos. La próxima generación de tecnología comenzará a reemplazar tareas administrativas adicionales, como proporcionar comentarios sobre el desempeño y apoyar a los empleados en la construcción de nuevas conexiones entre pares. Nuestra investigación muestra que hasta el 65% de las tareas que un gerente realiza actualmente tienen el potencial de automatizarse para 2025.
Con este crecimiento en la automatización, las empresas se enfrentarán a una opción: disminuir el número de gerentes o cambiar las expectativas de lo que significa ser gerente.
Las organizaciones que amplían los límites de control de los gerentes a través de informes más directos permitirán a las empresas disminuir los costos laborales, ya que necesitarán menos gerentes. Las organizaciones que decidan cambiar las expectativas de sus gerentes deberán cambiar la mentalidad y el conjunto de habilidades de los gerentes, desde la gestión de tareas hasta la gestión de la experiencia completa de los empleados. Esto va más allá de la gestión de las responsabilidades específicas de los empleados y se extiende a la gestión de su percepción de sus trayectorias profesionales, el impacto del trabajo en sus vidas personales y su relación con la organización en su conjunto. Si bien este cambio puede retrasar el abandono, requiere un empoderamiento sustancial de los gerentes.
6. Las herramientas que utilizamos para trabajar de forma remota se convertirán en las herramientas que ayudan a medir y mejorar el rendimiento.
Cuando el trabajo se dispersa más geográficamente, los gerentes tienen menos conocimiento del trabajo que realizan sus empleados. Esto lleva a calificaciones de desempeño inexactas y potencialmente sesgadas basadas en el lugar donde trabajan los empleados y no en el impacto que están teniendo. Una encuesta de Gartner realizada en el otoño de 2020 a casi 3000 gerentes reveló que el 64% de los gerentes y ejecutivos creen que los empleados en la oficina tienen un mejor desempeño que los empleados remotos, y el 76% cree que los trabajadores en la oficina tienen más probabilidades de ser promovidos.
En el futuro, se utilizarán las mismas herramientas que los empleados utilizan actualmente para trabajar en un entorno virtual para evaluar las contribuciones que los empleados están haciendo. Por ejemplo, durante las reuniones virtuales, las nuevas tecnologías podrán proporcionar información de antecedentes sobre las demás personas en la llamada. Al saber más sobre quién está en la llamada, los participantes podrán centrarse en los temas que son de mayor importancia para ellos.
La tecnología de colaboración también puede impulsar a los empleados a comportarse de diferentes maneras que mejoran el conjunto general de interacciones entre los empleados. Por ejemplo, puede incitar a los gerentes a que llamen a personas que no han estado tan activas en la reunión en comparación con otras personas. Estos empujones harán que los participantes ajusten los tipos de interacciones que tienen para mejorar la calidad de la reunión.
7. La complejidad de administrar una fuerza de trabajo híbrida impulsará a algunos empleadores a exigir el regreso a la oficina.
Más del 90% de los empleadores planean adoptar un modelo de trabajo híbrido para sus trabajadores del conocimiento en 2022. Si bien eso definirá el comienzo del año, esperamos que haya numerosas empresas de alto perfil que cambien de rumbo y exijan que los empleados regresen, a tiempo completo, a la oficina. Los factores que impulsan este cambio incluirán:
- Desempeño empresarial deficiente que los directores ejecutivos intentan explicar como causado por el trabajo híbrido
- Aumento de la rotación de empleados que trabajan en un horario híbrido
- Informes anecdóticos de empleados híbridos que trabajan en varios trabajos al mismo tiempo
- Pérdida percibida de cultura organizacional
Sin embargo, las organizaciones que implementan un duro regreso a la oficina descubrirán rápidamente que los desafíos a los que se enfrentaban se debían a otros factores subyacentes. Exigir que los empleados regresen a la oficina solo exacerbará aún más las tasas de rotación.
8. El bienestar se convertirá en la métrica más reciente que las empresas utilizan para entender a sus empleados.
Durante años, los ejecutivos han experimentado con diferentes métricas, como la satisfacción o el compromiso de los empleados, para entender a sus empleados. En 2022, las organizaciones agregarán nuevas medidas para evaluar su salud mental, física y financiera.
Muchas empresas ampliaron el apoyo de bienestar que brindaron a sus empleados a raíz de la pandemia. Una encuesta de Gartner de 2020 a 52 ejecutivos de RR. HH.
- El 94% de las empresas realizaron inversiones significativas en sus programas de bienestar
- Apoyo aumentado en un 85% para los beneficios de salud mental
- Apoyo al bienestar físico aumentado un 50%
- Un 38% más de apoyo para el bienestar financiero
Estos programas funcionan para quienes los aprovechan. El análisis de Gartner muestra que los empleados que utilizan estos beneficios reportan niveles de salud mental un 23% más altos, niveles de salud física un 17% más altos y tienen un 23% más de probabilidades de decir que duermen bien por la noche. Estas mejoras en los resultados personales se traducen en niveles más altos de rendimiento y retención.
Sin embargo, ha habido una aceptación limitada de estos programas por parte de los empleados. En los últimos 12 meses, nuestros datos muestran que menos del 40% de los empleados han aprovechado cualquier oferta de bienestar proporcionada por su empleador.
En 2022, las organizaciones adoptarán nuevas medidas de bienestar de los empleados que capten la salud financiera, la salud mental y la salud física de sus empleados para predecir con mayor precisión el desempeño y la retención de los empleados.
9. La el director de propósito será el próximo rol importante de nivel C.
Los temas de política, cultura y debate social han entrado plenamente en el lugar de trabajo. Se ha pedido a los empleados que se pongan a trabajar por completo a medida que las organizaciones intentan crear un entorno de trabajo más inclusivo y productivo. Esto es fundamentalmente diferente al de hace una década, cuando se esperaba que los empleados dejaran sus perspectivas personales «en la puerta».
Los empleados también esperan que su empleador se involucre más en los debates sociales y políticos del día; el análisis de Gartner descubrió que tres de cada cuatro empleados esperan que su empleador tome una opinión sobre los debates sociales y políticos del día.
La combinación de estos factores es crear conflictos en el lugar de trabajo , una encuesta de Gartner 2020 a más de 500 empleados reveló que el 44% de los empleados han evitado activamente a los compañeros de trabajo debido a sus creencias políticas. Además, el análisis de Gartner descubrió que el compromiso de los empleados puede disminuir en un tercio cuando los empleados están decepcionados con la postura de su empleador en los debates sociales y políticos del día.
La naturaleza cambiante de las organizaciones, la forma en que se relacionan con sus empleados, las comunidades y su papel en la sociedad, está creando el próximo y nuevo rol importante de la alta dirección que surgirá en 2022: el director de propósitos. En la actualidad, estas responsabilidades están ampliamente difundidas entre los roles de recursos humanos, legales, de comunicaciones y de otro tipo en la organización. En 2022, estos se consolidarán en este nuevo rol a medida que los factores ESG se vuelven aún más importantes para las estrategias.
10. Sentarse es el nuevo hábito de fumar.
El cambio a trabajar de forma remota ha afectado a los empleados de varias maneras. Algunos respondieron aumentando la actividad física y perdiendo peso (35%); sin embargo, más se volvieron cada vez más sedentarios (40%) y aumentaron de peso, probablemente debido a la pérdida de movimiento físico asociada con los desplazamientos y las caminatas de una reunión a otra en el lugar de trabajo. La discrepancia en el movimiento físico entre los segmentos de la fuerza laboral aumentará los riesgos para la salud que enfrentan algunos trabajadores remotos.
En respuesta, las organizaciones adoptarán nuevos planes de comunicación, beneficios y tecnologías para apoyar el movimiento físico de sus empleados remotos para mejorar su salud. Al igual que con los programas de bienestar tradicionales, el compromiso con estos programas de bienestar físico a menudo será bastante deslucido, y algunas empresas irán demasiado lejos y provocarán una reacción violenta de los empleados que no creen que su empleador tenga un papel en su salud física. Estos programas de bienestar físico también conllevan riesgos de DE&I, ya que podrían dañar el compromiso de los empleados con discapacidades.
11. Resultados de DE&I empeorará en un mundo híbrido sin intervención.
El análisis de Gartner ha identificado que los empleados que trabajan de forma remota o en un horario híbrido tienen un rendimiento igual en comparación con los empleados que trabajan en la oficina. Sin embargo, los gerentes creen que las personas que trabajan desde la oficina tienen un mejor desempeño y más probabilidades de ser promovidas que las personas que trabajan desde casa. Esta creencia equivocada se ve reforzada por ejecutivos sénior de alto perfil declaraciones públicas de que los empleados híbridos y remotos tienen un rendimiento inferior . Teniendo esto en cuenta, es más probable que los gerentes promuevan y den aumentos mayores a sus empleados que ingresan a la oficina en comparación con los que no lo hacen, a pesar de que no hay una diferencia sostenida en el desempeño entre los dos grupos.
Los datos también muestran que en un mundo híbrido, las mujeres y las personas de color prefieren trabajar desde casa en comparación con los hombres blancos. Dado que, sin intervención, las brechas salariales de género se ampliarán y el grado de diversidad dentro de los bancos de liderazgo se debilitará. Sin una mayor intencionalidad, el talento subrepresentado podría quedar excluido de las conversaciones críticas, las oportunidades profesionales y otras redes que impulsan el crecimiento profesional.
Todos hemos vivido la mayor interrupción en el lugar de trabajo en generaciones y el ritmo no disminuirá. Lo que cambiará es qué tan variable se vuelve esa interrupción. En 2022, los líderes deberán aprender a prosperar en un período de disrupción que se desarrolla de manera desigual en sus organizaciones.
